Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Конфликты между сотрудниками неизбежны. Но, говорит Шварц: «Нельзя просто сказать „Я разберусь“, ведь, будучи начальником, вы не в состоянии управлять ситуацией, к которой не имеете непосредственного отношения. Вы можете научить подчиненных вести трудные разговоры, но члены команды должны сами заниматься своими отношениями». Чтобы избежать распрей, помогите коллегам установить взаимное доверие, поощряйте искренние обсуждения. В случае конфликта убедитесь, что все понимают необходимость «высказывать претензии в лицо друг другу», советует Шварц. Шапиро соглашается с ним: «Единственный способ хорошо выполнить работу — наладить доброжелательные отношения; чем они лучше, тем эффективнее совместный труд».

Завершая проект или расформировывая группу, запланируйте итоговое совещание, обсудите, «что удалось, а что нет, что мы можем предложить и что в следующий раз будем делать иначе», советует Шварц. Ведите подробные заметки: сведения, по крупицам собранные на этом совещании, должны не только войти в отчет по проекту, но и учитываться при аттестации каждого члена команды в конце года, настаивает Шапиро. Ваша цель — «подвести итоги командной работы, а также определить, какие навыки следует развивать каждому члену группы».

Что нужно делать:

• Довести до сознания команды, что обратная связь — обязанность всех и каждого.

• Составить расписание рабочих совещаний.

• Сохранять положительный настрой, вдохновлять членов коллектива делиться своими впечатлениями о достижениях коллег.

Чего не нужно делать:

• Сторониться рабочих проблем.

• Представлять свой отзыв о работе группы, не выслушав предварительно мнение сотрудников.

• Открыто вмешиваться в личные конфликты.

Раз в квартал Лэри Дэниел, руководитель административного отдела страховой компании, собирает сотрудников для подробного обсуждения конкретных ситуаций. «Я изучаю клиентский случай, с которым мы справились очень хорошо или очень плохо, и приглашаю всех, кто так или иначе имеет к нему отношение», — объясняет она.

Сначала Лэри убеждается, что все в курсе дела. Коллеги получают пакет документов с описанием обстоятельств, расшифровкой телефонных разговоров, копиями писем клиента и ответов сотрудников компании. Далее Лэри задает подчиненным ряд вопросов: «Что удалось? В чем недоработки? Что можно улучшить?»

Цель, говорит Лэри, приучить сотрудников оценивать действия компании с точки зрения клиента и служащих. «Суть не в том, чтобы найти виноватых, я никого не отчитываю, — продолжает она. — Я только координатор, поэтому сохраняю нейтральность оценок».

На совещаниях сотрудники часто прозревают. «Они говорят: „Я не думал, что мои действия имеют такой эффект“, — рассказывает Лэри, — и быстро совершенствуются».

Обсуждение результатов и информация, которую она выносит с совещаний, используются для оптимизации трудового процесса: «Часто лучшие идеи исходят от тех, кто непосредственно занимается той или иной работой».

У Дэвида Роуза, мецената-инвестора и генерального директора Gust — платформы для привлечения инвестиций в молодые компании, — простой подход к оценке групповой деятельности. «Цель — не ослабить группу, — говорит он. — Я пытаюсь сохранять оптимистичный тон и выделять наши преимущества и трудности».

Например, несколько лет назад Дэвид руководил коллективом из 15 человек в компании, выпускающей программное обеспечение. Главной проблемой команды было низкое качество продукции промышленного назначения. «Клиенты выражали недовольство, и на продавцов пользовательского интерфейса все время кричали, — рассказывает Дэвид. — Отдельные сотрудники были хороши, но командная работа оставляла желать лучшего. Я не мог просто прийти и сказать: „Ваши программы никуда не годятся, вы все уволены“. Требовалось обнаружить организационные проблемы и разработать рекомендации для дальнейших действий».

Дэвид разбил команду на группы по два-три человека и каждой дал задание подумать, как решить конкретную проблему с взаимодействием разных звеньев. Потом подгруппы поделились соображениями с остальными, и на основе этого команда подготовила стратегию улучшения рабочего процесса и коммуникации. «Мы составили план, и вся группа почувствовала себя увереннее, — говорит Дэвид. — Мы знали, какие у нас сложности, и придумали, как с ними справиться».

По словам Дэвида, в течение девяти месяцев качество продукта значительно повысилось.

Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподаватель Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times .

Адаптировано на основе Giving Feedback, Performance Appraisal, both from the Pocket Mentor series, and the 20-Minute Manager series books Giving Effective Feedback and Performance Reviews.

Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org28 января 2013 года.

Хэлворсон Х. Г. Девять вещей, которые успешные люди делают иначе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Адаптированный вариант главы из книги «Гид HBR: Коучинг» (М.: Альпина Паблишер, 2020).

Книга «Искусство самокоучинга» (The Art of Self-Coaching) на английском языке выйдет в ноябре 2020 года.

Переиздано Harvard Business Review , сентябрь 2002 года.

Перепечатано из Harvard Business Review , март — апрель 1998 года.

Влияние ожиданий на качество работы изучали в многочисленных экспериментах Дов Иден и его коллеги. См.: Dov Eden, «Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-fulfilling Prophecies in Organizations,» Leadership Quarterly, Winter 1992, vol. 3, no. 4, pp. 271–305.

Крис Аргирис подробно описал, как и почему люди склонны вести себя неразумно в ситуациях, которые считают неловкими или угрожающими их благополучию. См., например, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).

Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу. — М.: Гиппо, 2005.

Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org11 августа 2015 года.

Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org29 февраля 2008 года.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. — М.: Эксмо, 2008.