Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Большинство руководителей разговор о результативности труда, особенно конструктивный, напрягает, им требуются серьезные предварительные размышления. Как подступиться к беседе о недобросовестном отчете или препятствиях к повышению или даже открыть рядовое совещание? Стоит, подобно шахматисту, заранее продумать свой ход. Вот почему, чтобы сократить время на подготовку к каждой беседе, лучше всего сформулировать стандартную преамбулу: незамысловатый, шаблонный способ начать дискуссию о качестве работы.

Используйте простые фразы и напрямую сообщайте о цели встречи. Прямолинейное «Я хочу оценить вашу деятельность» или «Вы готовы услышать мои рекомендации?» сразу же привлекает внимание и задает правильный тон. Когда у вас под рукой вступление, начать разговор легче. В дальнейшем подчиненные привыкнут к зачину, и это поможет им правильно настроиться и лучше понять ваш отзыв.

Основная ошибка начальников во время аттестации и инструктажа сотрудников — недостаточная откровенность, чаще всего из боязни показаться придирчивым. Если вы когда-нибудь использовали фразу «Возможно, вы могли бы…» или просили подчиненных «подумать» о качестве их работы, даю голову на отсечение, вы были не вполне честны. Чем прямолинейнее вы выражаетесь, тем с большей вероятностью подчиненный поймет смысл ваших слов и, соответственно, тем вернее и скорее они подействуют. Как быть откровенным, не чувствуя себя тираном? Очень просто: поднимая ту или иную проблему, говорите честно, искренне и с упором на конкретику.

Лучшую реакцию на свое поведение я получила через несколько лет после начала трудовой деятельности, сразу после ужасного совещания с топ-менеджерами, к которому я оказалась не готова и потому огрызалась. Когда мы ехали в лифте, начальник сказал мне: «Надеюсь, в следующий раз ты покажешь себя лучше». Не ходите вокруг да около проблемы и не позволяйте подчиненным делать это.

Если ваш отзыв не приняли во внимание, повторите его еще раз — и третий, и четвертый, — а каждая дополнительная встреча отбирает у вас ценное время и энергию. Если хотите избежать повторных внушений, убедитесь, что ваши слова дошли до собеседника в первый раз, — попросите пересказать услышанное: как он должен поступить, какие изменения внести, — и вы будете наверняка знать, что произнесли речь не напрасно. Если прозвучит невнятный ответ, есть возможность сразу же внести ясность. В обоих случаях вы застрахованы от необходимости встречаться по этому поводу снова.

Проводя совещания регулярно (может быть, даже ежедневно), вы сбережете свое и чужое время; кроме того, сотрудник привыкнет воспринимать вас не только как босса, но и как наставника, а потому будет оттачивать навыки и сохранит мотивацию. А для любого менеджера это оправдывает временные затраты.

Дейзи Уэйдмен Даулинг — занимает пост управляющего директора и главы службы подготовки кадров в Blackstone Group, международной фирме по управлению активами. Автор книги «Помни, кто ты есть» (Remember Who You Are; Harvard Business School Press, 2004) и постоянный автор HBR .

Критиковать чужой труд — в идеале конструктивно, вежливо и не подрывая самооценку человека — неотъемлемая часть работы руководителя, хотя многие из нас эту обязанность недолюбливают. Но одинаково ли проходит обозначенный процесс в разных культурах? Преподносят ли люди в Шанхае отрицательный отзыв так же, как в Штутгарте, Страсбурге и Стокгольме?

Nein, non и nej.

Многие сталкиваются с ситуациями, когда нужно менять стиль общения с подчиненными, и порой легче это сказать, чем сделать. Возьмем, например, случай Йенса, топ-менеджера, которого немецкая компания отправила повышать продуктивность завода в Шанхае. Все усилия Йенса, казалось, приводили к противоположному результату. Эффективность сотрудников снижалась, и Йенс не мог понять, по какой причине. Он использовал приемы, которые отлично работали в Германии, особенно в части оценки деятельности сотрудников. Йенс был абсолютно убежден, что вел себя с китайскими подчиненными так же строго и требовательно, как относился к немецкому персоналу. Если китайцы не выполняли возложенных на них задач, Йенс без промедлений выступал с критикой, чтобы направить процесс в нужное русло. Однако такая тактика с треском провалилась. Вместо того чтобы повышаться, эффективность заметно снижалась, и непосредственный босс Йенса начал звонить все чаще. Ситуация становилась катастрофической.

Оказалось, жесткий, критический, затрагивающий суть дела подход к негативной обратной связи, безотказный в Германии, демотивировал китайских подчиненных Йенса, привыкших к более мягкому выражению пожеланий по качеству труда.

В Германии нет обычая подчеркивать отдельные достижения, и хвалят там только за выдающиеся успехи. Наемные работники выполняют свои обязанности и не нуждаются в том, чтобы их за это гладили по головке. В Китае — по крайней мере на данном заводе — господствовала совсем другая культура: сотрудники ожидали не чистой критики, а позитивных комментариев для поднятия духа. Именно положительные отклики побуждали их повышать продуктивность и прикладывать дополнительные усилия по собственному желанию.

Йенсу такой стиль мотивации представлялся несуразным и неестественным, и понадобилось время и много труда, чтобы понять разницу и осознать необходимость изменить свое поведение в соответствии с китайскими традициями. Проявляя «мягкость» по отношению к подчиненным, он чувствовал себя не в своей тарелке и очень сомневался в эффективности тактики. Тем не менее постепенно, после ряда проб и ошибок, Йенс выработал новый подход к оценке качества работы, который вписывался в китайские традиции и казался приемлемым (или достаточно приемлемым) для немецкого склада ума. Усилия Йенса в конце концов оправдались.

Очевидно, подход к оценке результативности может быть очень разным в различных странах, будь то Германия, Китай, Британия или США. Но мы с вами заинтересованы в том, чтобы быть эффективным менеджером в любом регионе мира. Как же убедиться, что наш стиль руководства подходит к новым условиям?

• Изучите правила, укоренившиеся в другой культуре . Многие руководители говорили мне, что они считали свой стиль универсальным и это заблуждение изначально приносило неприятности. Ждут ли от вас прямоты и указаний на конкретные проблемы? Насколько важно для местных жителей сохранить репутацию или защитить социальный статус человека, когда вы критикуете его в присутствии коллег? Изучение культурного кода с помощью книг и наблюдений в реальной жизни — первый шаг к развитию международной компетенции.