Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Добавьте к этому финансовые трудности в семьях сотрудников, и острая необходимость других форм поощрения станет очевидной — иначе все разойдутся в поисках более высокооплачиваемой работы.

Ваша идея о сотруднике, который тратит «половину времени на текущую работу, а вторую — на новые, более ответственные обязанности», у нас имела, кроме прочего, дополнительный положительный эффект: больше работы выполняется меньшим количеством персонала, и это помогает предотвращать перенапряжение, поскольку люди выполняют разнообразные задачи и общаются с большим количеством коллег.

Бетти

Элиз Джаннази поступила на работу в консалтинговую фирму на должность исполнительного помощника старшего партнера. Через год она получила блестящую оценку своего труда, и, как говорит Шанти Наяк, директор по персоналу, всем было ясно, что Элиз — превосходный сотрудник. Особо Шанти отметила, что Элиз провела отличную работу, наладила с клиентами отношения, помогающие договариваться о важных встречах и обеспечивающие оплату счетов. Старший партнер счел, что Элиз пора предложить повышение. Но, по словам Шанти, «кроме традиционной стези консультанта, должности для нее в фирме не было».

В организации тогда не было менеджера, занимавшегося исключительно развитием бизнеса. Сотрудники делили эти обязанности между собой и выполняли их дополнительно к основной работе. Однако сложные экономические условия заставили фирму вплотную заняться данным направлением, и потребовался человек, который возьмется за дело. Шанти объясняет, что руководители одновременно вели дискуссии по двум вопросам: точно ли им нужна такая позиция и, если нужна, подходит ли для нее Элиз. Хотя она успешно общалась с клиентами, но никогда не выполняла функций, которые предполагались на новой должности. Шанти знала, что Элиз усердно трудилась, стараясь построить хорошие отношения как внутри организации, так и с другими компаниями, и была уверена, что Элиз справится. Она поговорила с коллегами, тесно работавшими с Элиз, и те подтвердили ее оценку. В конце концов, по словам Шанти, она пришла к выводу: «Похоже, стоит рискнуть». Но, поскольку позицию менеджера по развитию в фирме только что открыли, было трудно решить, сколько платить Элиз после повышения.

Руководители рассмотрели, на сколько процентов выросли зарплаты других сотрудников, недавно поднявшихся по карьерной лестнице, и Элиз получила такую же прибавку и новую должность: менеджер по развитию бизнеса.

Когда Сара Ваня поступила в Международный комитет спасения как старший партнер по управлению персоналом, особенное впечатление на нее произвела администратор по кадрам Николь Клемонс. Николь училась в магистратуре и работала полный день. До офиса она ежедневно добиралась на автобусе и тратила эти два часа на учебу. Николь всегда получала высокую оценку начальства. Сара подумала: «Вот человек с огромным потенциалом, который заслужил право на повышение». Во время первого разговора по результатам работы Николь спросила: «Какие у меня перспективы?» Она подавала заявление на должность партнера по управлению персоналом, но, поскольку это место было на две ступени выше ее позиции, организация не сочла девушку готовой к повышению. Однако без следующего логического шага Николь застряла бы в своей роли. «Как руководитель, я должна была предоставить ей карьерную возможность, но я не располагала бюджетом, чтобы открыть новую должность и нанять другого администратора», — говорит Сара.

Тогда она решила предложить Николь альтернативу: девушка будет выполнять прежние обязанности, но кроме этого Сара отдаст ей две свои группы клиентов. Такая модель обучения позволит Николь постичь специфику работы партнера по управлению персоналом при поддержке и наставничестве Сары. «То есть она не сразу бросилась в омут новых обязанностей, а получила шанс приобретать опыт под руководством старшего товарища», — комментирует Сара. Сара поговорила с лидерами обеих групп клиентов и объяснила им, что, хотя Николь только еще учится, она будет работать с ними, а Сара вмешается, если возникнут проблемы. «Я попросила их о помощи и объяснила преимущества», — рассказывает Сара. С тех пор Николь взяла на себя дополнительные обязанности, и Сара говорит, что она успешно осваивает роль партнера.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Чтобы подготовиться к итоговой аттестации, многие руководители в течение года ведут записи (в электронном виде или от руки) о работе каждого подчиненного. Составление досье на сотрудников сопряжено с некоторыми тонкостями юридического характера, поэтому проконсультируйтесь с менеджером из отдела кадров или с юристами компании. Если таких отделов у вас в организации нет, обратитесь к специалистам по трудовому законодательству. Это особенно важно, если человек стал плохо работать или вам нужно его уволить.

Приводим несколько советов по ведению записей о результативности сотрудников:

• Записывайте дату и специфику того или иного эпизода: «Джейн начала рассылать подробную повестку дня перед еженедельными совещаниями с отделом продаж, поэтому у сотрудников появилась возможность подготовиться и при необходимости внести уточнения. Это позволило команде глубже вникать в проблемные вопросы и обсуждать большое количество тем за короткое время».

• Придерживайтесь фактов: фиксируйте действия (например, «повторная рассылка, предпринятая Джо, повысила продажи на 10 %»), а не оценки (например, «Мэри не умеет распределять свое время»).

• По возможности делайте записи в тот же день, когда составили мнение о деятельности, пока подробности еще не забылись.

• Сохраняйте электронные письма или служебные записки, подчеркивающие заслуги подчиненных, — не важно, заметили вы что-то сами или услышали от коллег.

• При проблемах с выполнением обязанностей документируйте их и последующие шаги, указывая сроки, перечень мер, инструктаж, особые цели и ожидаемые исходы.

• Интересуйтесь (по электронной почте или при личной встрече) мнением людей, которые имеют право оценивать работу ваших сотрудников, — непосредственные подчиненные, клиенты, продавцы и просто коллеги. Задавайте вопросы о поведении человека и просите привести конкретные примеры, подтверждающие наблюдения. Документируйте отзывы и кладите в папку.

• Требуйте от подчиненных регулярных неформальных промежуточных отчетов с объяснениями, как продвигается дело, и упоминанием проблем или тем для беспокойства. Так вы всегда будете понимать, не намечаются ли сложности в работе вашего подчиненного и какие шаги он собирается предпринять дальше.