Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

• Связывать цели сотрудника с задачами всей организации.

• Показывать подчиненному, что вы его партнер в достижении целей.

• Узнавать о личных интересах сотрудников и учитывать их в постановке профессиональных задач.

Чего нельзя делать:

• Позволять сотрудникам ставить цели в одиночку.

• Использовать политику невмешательства в работе с высокоэффективными сотрудниками.

• Игнорировать неудачи.

Меган Лантье известна в Bliss PR как руководительница, которая умеет развивать таланты сотрудников. Будучи вице-президентом по финансовым сервисам, Меган возглавляет группу из нескольких старших менеджеров по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон (имя изменено). Меган курирует работу Шоны с тех пор, как Шона четыре с половиной года назад пришла в Bliss. С самого начала они совместными усилиями наметили цели: Шона набросала список задач, Меган представила свой перечень, и вдвоем они выявили совпадения. «Я хочу убедиться, что эти задачи выполнимы, но требуют большого труда», — говорит Меган. Подчиненная систематически докладывает начальнице о ходе дела. Меган использует активный подход, регулярно вносит свою лепту в рабочий процесс. Также они встречаются как минимум четыре раз в год для более формального разговора об устремлениях Шоны.

Кроме прочего, Шона желает стать авторитетным экспертом у крупного клиента, чьими финансовыми операциями ведает их организация. Шона хорошо справляется с ежедневным общением с клиентами, и теперь ей нужно сосредоточиться на общей картине. Шона идет к цели несколько месяцев — она проявляет бо́льшую активность на встречах с представителями компании-клиента и дает консультации по стратегическому планированию и развитию. «Нам не нужно специально встречаться, чтобы контролировать ход проекта. Я даю ей постоянный отклик в рабочем порядке», — говорит Меган.

Меган также понимает: в конечном счете именно Шона несет ответственность за собственные достижения. «Я оказываю ей всестороннее содействие, но осознаю, что как менеджер могу лишь осуществлять общее руководство», — рассказывает Меган. Нет необходимости говорить о том, какие будут последствия, если Шона не достигнет цели, — в компании Bliss, нацеленной на успех всех начинаний, это для всех очевидно: если ты не справился, то не получишь лучшего задания.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов» [27] Гид HBR. Разрешение конфликтов. — М.: Альпина Паблишер, 2020. .

Награждать сотрудников можно по-разному. Самый распространенный способ поощрения — повышение по службе, или прибавка к зарплате, или и то и другое. Даже если вы прямо не упоминаете о вознаграждении во время совещания по результатам деятельности (как говорится в главе 8 «Эффективная аттестация персонала»), менеджер думает о нем — или подчиненный спрашивает — в период формальной аттестации.

Но как узнать, готов ли сотрудник к должности выше или заслуживает ли он материального поощрения? Политика управления персоналом и культура компании часто диктуют, когда и как продвигать по служебной лестнице. Тем не менее в большинстве организаций руководители имеют определяющий голос в данном вопросе, а в некоторых случаях только от них и зависит повышение/премия. Обладаете вы полномочиями решать или нет, вы должны в разговоре об эффективности сотрудника выделить время и обсудить карьерный рост и денежное вознаграждение.

По мнению Эрминии Ибарры, преподавателя организационного поведения и декана факультета Европейского института управления бизнесом, «руководитель часто чувствует себя ответственным за возможное повышение сотрудников». Принимать решение следует осторожно. «Я думаю, о культуре организации очень много говорит тот факт, кого она продвигает», — объясняет Сьюзан Дэвид, содиректор Института коучинга и директор-основатель консалтинговой компании «Доказательная психология». Руководители должны понимать, что вознаграждение того или иного сотрудника — сигнал для остальных. Следовательно, нужно поощрять поведение, соответствующее ценностям организации. Например, в компании, где ценится командная работа, нельзя повышать сотрудника, который отлично справляется с обязанностями, но плохо относится к коллегам.

Точно так же принятые в организации традиции продвижения по карьерной лестнице влияют на индивидуальный успех. Топ-менеджеры часто видят повышение по службе как выдвижение лучших сотрудников на руководящие посты, где в их подчинении будет больше людей и где они станут заниматься не только осуществлением стратегии, но и ее разработкой. «Но эта колея не всем подходит. Многие компании теряют лучших сотрудников, потому что предлагают единственную дорогу к успеху в организации», — пишет Дэвид. Можно награждать подчиненных и другими способами. «Компании, которые создают многообразные, гибкие пути карьерного роста, смогут надолго сохранить лучшие кадры и поддерживать их заинтересованность в работе», — утверждает она. В следующий раз, когда будете принимать решение, поощрять ли эффективного сотрудника, следуйте приведенным ниже принципам.

В первую очередь убедитесь, что сотрудник соответствует должности, на которую вы его выдвигаете. Присмотритесь к характеру работы подчиненного. «Даже в его текущей деятельности есть признаки того, как он поведет себя в новой роли», — говорит Дэвид. Она рекомендует использовать отзывы из разных источников: опирайтесь не только на свои впечатления, но и на мнения других людей.

Особенно важно получить отзыв от тех, кто взаимодействует с сотрудником иначе, чем вы. Поговорите с коллегами, членами команды, подчиненными. Порой вы можете обнаружить, что человек уже выполняет часть обязанностей, которые будут на него возложены на новом месте. «Одни действуют строго по инструкции, другие же расширяют свои функции, вносят новшества в пределах своих полномочий. Если они уже выполняют будущие обязанности, это лучшее доказательство пригодности для новой должности», — замечает Ибарра.

«Нам всем хочется уважать себя за то, что мы хорошо делаем свое дело, а также знать, что мы растем и учимся», — говорит Дэвид. Если кто-то выражает желание развиваться и браться за новые трудные задачи, его наверняка надо повысить. Оценить необходимость роста можно во время беседы о постановке целей. Те, кто мастерски овладел ремеслом, быстро справляются с поставленными задачами, и им важно поддерживать активный ритм работы. «Если на нынешней должности сотрудник достиг момента, когда его квалификация превосходит сложность выполняемых задач, есть серьезный риск, что он потеряет интерес к труду и уйдет в другую организацию», — предупреждает Дэвид. Постоянно оценивайте работу подчиненных и убеждайтесь, что они трудятся на пределе возможностей. Если работники дают хорошие результаты, но не учатся ничему новому, повышение по службе или перевод на другую должность может принести большую пользу как человеку, так и организации.