Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Организация должна стать питательной средой для уникальных талантов. Надо, чтобы система оценки персонала отличалась гибкостью и отражала и вознаграждала вклад разнообразных сотрудников. Давайте признаем: никто не может блистать абсолютно во всем — и направим все усилия на развитие преимуществ подчиненных.

Если сотрудника невозможно освободить от той части работы, в которой он не силен, помогите ему усовершенствоваться в такой мере, чтобы недостатки не мешали достоинствам. Если с Джона нельзя снять обязанность вести ведомости, помогите ему выполнять их на тройку и забудьте об этом. Время и старания, необходимые для того, чтобы он получил пятерку или даже четверку, желательно использовать более продуктивно.

Питер Брегман — генеральный директор Bregman Partners, компании, чьи программы (включая Bregman Leadership Intensive), учебные курсы и консультации для топ-менеджеров развивают в людях и организациях лидерство. Автор бестселлера «18 минут» [21] Брегман П. 18 минут. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. ; последняя книга Брегмана — «Правило четырех секунд» [22] Брегман П. Правило четырех секунд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. .

Думая о развитии подчиненных и их будущем, вы должны также иметь в виду цели, к которым им следует стремиться. Сотрудники хотят знать, какой вклад вносит их работа в деятельность всей компании, и постановка правильных задач делает связь очевидными и для них, и для вас, их руководителя.

Совещание, где вы совместно с непосредственными подчиненными определяете адекватные цели на грядущий год, лучше всего проводить вскоре после годовой аттестации, когда еще свежо в памяти, в чем сотруднику нужно совершенствоваться. В ходе разговора вы можете обсудить не только ваше видение перспектив развития сотрудников, но также их представления о карьере и развитии.

Насколько велико должно быть ваше участие в постановке индивидуальной цели сотрудника и ее достижении? Поскольку невыполненные задачи приведут к негативным последствиям для вас и подчиненного, а не исключено, что и всей команды и организации, вы не можете полностью устраняться от ответственности.

Линда Хилл, соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства» [24] Хилл Л. Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства. — М.: Альпина Бизнес Букс; Манн, Иванов и Фербер, 2012. , говорит: «Обязанность менеджера — предоставить сотруднику „контролируемую автономию“, границы которой зависят от способностей человека». Суть в том, чтобы начальник, давая подчиненному свободу, необходимую для достижения самостоятельного успеха, имел возможность вмешаться в процесс. Ниже приводится несколько принципов, на которые можно опираться в поисках пути выбора задач и поддержки сотрудников в их выполнении.

Чтобы задачи были осмысленными и мотивировали, свяжите их с миссией компании. Сотрудники, которые не понимают своей роли в успехе организации, скорее всего, не станут стараться. «Достижение целей часто зависит от готовности менять тактику, когда события развиваются не по плану. Для этого сотрудникам нужно видеть общую картину», — пишет Хилл. Не важно, на каком уровне иерархии находится сотрудник, он должен быть способен четко выразить, как его усилия вписываются в стратегию компании.

Поскольку ответственность за выполнение задачи целиком возлагается на сотрудника, дайте ему право голоса в постановке целей. Тем не менее вносите свою лепту и уточняйте, чего именно пытается достичь компания. Попросите подчиненного набросать цели, которые напрямую помогут осуществить миссию организации. Когда он составит список, обсудите, являются ли эти задачи реалистичными и достаточно сложными. «Амбициозные цели формулируются в беседе между начальником и подчиненным», — утверждает Шрикант Датар, преподаватель бухгалтерской отчетности в Гарвардском университете. Однако будьте осторожны: если вы станете настаивать на слишком трудных задачах, ваши подчиненные могут обидеться. Но не надо задавать и простые цели. Проявляя излишнюю осмотрительность, вы упустите удобную возможность и согласитесь на заурядность. «Успешно осуществленные амбициозные цели дают организации заряд энергии», — говорит Датар. Но плохое выполнение задачи «не мотивирует сотрудников и не благоприятствует лучшим результатам труда, как было задумано». Хуже того, неудачно поставленные цели способны подорвать моральный дух подчиненных и продуктивность организации в целом.

Когда задача определена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее выполнить. Позвольте ему подробно описать процесс и наметить промежуточные цели, особенно если проект крупный или долгосрочный. Спросите подчиненного: «На какие этапы целесообразно разбить работу? Каковы вероятные риски и как вы собираетесь с ними справляться?» Поскольку никто не существует в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим подчиненным понять, на кого опираться на пути к цели». Затем решите вместе с сотрудником, какое влияние лучше оказать на коллег, чтобы осуществить задачу.

Будьте в курсе рабочих процессов, и вы устраните препятствия на раннем этапе. «Проблемы часто случаются, потому что сотрудники не воспринимают нас как партнеров в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите отчета или окончания проекта. Проверяйте выполнение долгосрочных и краткосрочных задач каждую неделю. Даже отличный работник нуждается в систематической оценке его деятельности и инструкциях. Спросите подчиненного, какой тип контроля и обратной связи он предпочитает, особенно если сотрудник имеет дело с задачей повышенной сложности или в первый раз взялся за какую-то работу.

Мало кто достигает цели, не встретив на пути препятствий. Постройте такие отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись обращаться к вам с проблемами. Если подчиненный столкнулся с непредвиденными препонами, цели, возможно, придется переформулировать. Однако в первую очередь попросите сотрудника предложить вероятное решение, чтобы вы могли дать инструкцию или совет. Если усилия не устранят проблему, вам придется вмешаться в процесс.

Некоторые руководители не задумываются о том, чего пытается достичь конкретный человек в контексте общей работы.