Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

• Во время разговора с продуктивными работниками сосредотачивайтесь в основном на их преимуществах и достижениях.

• Отметьте, какие действия сотрудника вы хотите прекратить, а что ему следует начать или продолжить.

Бен Снайдер (имя изменено), экспатриант, только что поступил на работу в лондонскую медиакомпанию. Он унаследовал подчиненного Джима, чьей основной обязанностью были поездки в Африку, на Ближний Восток и в Россию, развитие партнерства, повышающее продажи в отделе Бена. Но Джим не справлялся со своей главной задачей.

«Во время квартальной аттестации мы с Джимом долго беседовали о его методах работы, позволяющих наладить полезные связи. Я похвалил его за то, что он установил контакты, выстроил взаимоотношения, но также заметил, что нам нужны реальные сделки», — рассказывает Бен.

Так продолжалось в течение трех кварталов: один и тот же разговор и никаких сделок. Бен все больше беспокоился: Джим тратил много денег компании, а результата все не было.

«Пришлось надавить на него, чтобы подтолкнуть к действиям, и во время следующей аттестации я дал ему 90 дней на заключение сделки».

Ничего не изменилось, и Джима уволили. «Когда мы с сотрудником отдела кадров сообщили ему об увольнении, он искренне удивился», — вспоминает Бен.

Оглядываясь назад, Бен признает, что переборщил с одобрением подготовительной работы, которую проводил Джим, и задал неправильный тон диалогов. «Моя мысль оказалась неясной: Джим слышал только то, что хотел слышать, — похвалы по поводу налаженных связей, — а требование закрыть сделки просто пропускал мимо ушей».

Кроме того, Бену следовало с самого начала тщательнее разобраться в специфике работы Джима и поставить четкие задачи. «Я не был знаком с бизнесом, не знал, как подтолкнуть сотрудника в правильном направлении, поскольку не очень представлял себе, чем именно он занимался. К тому же я никогда внятно не называл ему критерии успешной работы».

Люси Оррен (имя изменено) работала директором по развитию в молодой биотехнологической компании в Нью-Джерси. Ее подчиненный Питер, по словам Люси, был «просто молодец: умный, добросовестный, он прекрасно справлялся с любым делом». В обязанности Питера входило проведение презентаций.

«Наш вице-президент обратила мое внимание на то, что Питер часто использует одни и те же опорные фразы и, хотя он прекрасный оратор, взвешивает каждое слово и иногда говорит слишком медленно. Ей казалось, выступления получались не очень энергичными. Мне пришлось упомянуть об этом мелком недостатке во время аттестации».

Однако во время разговора у Люси не хватило духу высказать замечание прямо. «Питер был таким хорошим работником, мне совсем не хотелось критиковать его, — признается Люси. — Я попыталась ввернуть совет, когда мы обсуждали его сильные стороны, но Питер меня не услышал».

В самом конце беседы Люси подчеркнула аспекты, над которыми надо работать. Она попросила Питера вести презентации немного бодрее. Но эта рекомендация оказалась слишком туманной — Питер не понял, что имеется в виду.

«На следующих презентациях он явно перестарался и постоянно запинался», — вспоминает Люси.

Через некоторое время Люси поняла, что должна выражать советы яснее. Она указала подчиненному на повторяющиеся опорные фразы и попросила говорить быстрее.

«Питер принял мои слова к сведению и повысил качество выступлений во всех отношениях. Он и сейчас еще время от времени повторяет излюбленные обороты, но в его речах появилась живость».

Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподавательница Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times .

Разные организации давно пытаются понять, как точно оценить результативность отдельных работников. Распространенный подход — оценка сотрудника по качеству выполнения задачи и размерам выработки. На этом строится вся система поощрения, от роста зарплат и премий до повышения по службе. А все знают: данный процесс может быть весьма субъективным, даже в компании, где аттестация проводится по строго определенным критериям.

Но как быть с профессиями, где оценить «выработку» значит не посчитать количество выпущенной продукции, а проанализировать качество управления командой или организации деятельности подчиненных? Нетрудно подытожить результаты работы на конвейере, но как решить, насколько эффективно управляющий управляет, а руководитель — руководит?

Организациям типа Red Hat [16] Американская компания — разработчик программного обеспечения. — Прим. пер. (где я являюсь генеральным директором), которая взаимодействует со многими сообществами открытого программного обеспечения вроде Linux и OpenStack, нелегко решить вопрос, как измерить чей-то вклад в общее дело, и принципы традиционной аттестации попросту не подходят. Например, разработка корпоративного открытого программного обеспечения, чем мы занимаемся в Red Hat, предполагает сотрудничество с волонтерами. Это значит, нельзя всего лишь издать приказ или установить сроки сдачи проекта. Можно только добиться доверия и авторитета у членов сообщества. Но в таком случае невозможно рассчитывать на определенный объем или результат работы — если она выполняется на безвозмездной основе, проконтролировать и оценить ее трудно.

Традиционная аттестация иногда подрывает гибкость компании и сокращает количество возможностей (см. врезку «Экспресс-оценка эффективности от Deloitte»). Бывает, задачи отдельных сотрудников теряют смысл из-за изменения конкурентной среды, но оценка производительности (и, следовательно, вознаграждение и карьерный рост) основывается на достижении устаревших целей. Такая система не содействует инновациям.

Как можно хотя бы подступиться к аттестации в подобных условиях?

В Red Hat мы разработали простой и гибкий подход к оценке эффективности. Он не ограничивает руководителей узкими критериями результативности.

Убедитесь, что подчиненные и руководители одинаково понимают обязанности сотрудников и требуемые результаты. Мы поощряем работников намечать важные цели и устанавливать индивидуальные задачи, соответствующие миссии и стратегии компании. Мы советуем регулярные промежуточные совещания между начальниками и подчиненными ради взаимной осведомленности. И мы сочли за лучшее позволить коллегам самим определить периодичность встреч. Некоторые собираются каждую неделю, другие — раз в месяц или квартал.