Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

А вот о чем властные боссы не догадываются: из-за их пристального внимания качество работы человека, за которым наблюдают, падает, поскольку его мотивация подрывается по двум причинам — из-за лишения возможности работать самостоятельно и понимания, что тебя недооценивают. Тщательный контроль говорит о том, что начальник считает подчиненного неспособным выполнять обязанности без строгого руководства. Чувствуя это, человек теряет уверенность в своих силах. А это большая проблема, поскольку многие исследования подтвердили: люди стремятся к тому качеству работы, которого ожидает от них начальник или, если уж на то пошло, которое они сами считают подобающим [8] Влияние ожиданий на качество работы изучали в многочисленных экспериментах Дов Иден и его коллеги. См.: Dov Eden, «Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-fulfilling Prophecies in Organizations,» Leadership Quarterly, Winter 1992, vol. 3, no. 4, pp. 271–305. .

Конечно, руководители часто нам говорят: «Я действую очень деликатно: контролирую нерадивых сотрудников, но слежу за тем, чтобы это не выглядело как недоверие с моей стороны и сомнение в их способностях». И мы верим, что они говорят правду: они старательно пытаются скрывать намерения. Однако, когда мы разговариваем с их подчиненными, обнаруживаем, что эти усилия зачастую напрасны. На самом деле наши исследования показывают, что большинство подчиненных умеют читать мысли босса. Особенно хорошо они понимают, к какой категории их причисляют — к ингруппе или аутгруппе. Стоит всего лишь сравнить, как руководитель относится к ним и как к уважаемым коллегам.

Итак, начальник делает вывод о неэффективности тех или иных сотрудников, выбирает правильный с его точки зрения способ управлять ими — и таким образом способствует возникновению синдрома ожидания неудачи. Подчиненный строит догадки о том, что думает начальник, и тоже содействует развитию синдрома. Почему? Когда люди сталкиваются с неодобрением, критикой или просто отсутствием доверия и признания их достоинств, они обычно замыкаются в себе — этот психологический феномен проявляется несколькими способами.

В первую очередь уйти в себя — значит разорвать интеллектуальную и эмоциональную связь. Подчиненные просто перестают стараться. Они устают от того, что их предложения отвергаются, и теряют желание бороться за свои идеи. Один сотрудник жаловался: «Начальник дает мне указания на каждом шагу. В конце концов я прекратил спорить с ним, и мне всякий раз хочется ответить: „Просто скажи, что мне делать, и я это сделаю“. Я стал роботом». Другой объяснял ситуацию так: «Когда босс говорит мне, что делать, я механически это выполняю».

Замкнуться в себе также означает отдалиться в личном плане — сократить контакты с начальником до минимума. Отчасти такая отстраненность возникает из-за предыдущего общения, оставившего в основном плохие впечатления. Один подчиненный признался: «Раньше я стремился разговаривать с руководителем, но каждый раз получал только порицания, и в конце концов я стал сторониться его».

Кроме неодобрительной реакции, предположительно слабые сотрудники боятся еще больше испортить свою репутацию. Следуя поговорке «Молчи, за умного сойдешь», они избегают просить о помощи из страха снова проявить профессиональные изъяны. Также они склонны утаивать информацию — даже простое предостережение от человека, которого босс причислил к аутгруппе, может вызвать неадекватную реакцию начальника и повлечь за собой нежелательные действия. Один «слабый» сотрудник вспоминал: «Я просто хотел сообщить начальнику о небольшой проблеме, которая немного нарушала привычный процесс, но не успел я заикнуться об этом, как он тут же влез в мою работу. Надо было промолчать. Теперь я так и делаю».

Наконец, замыкаясь в себе, человек может уйти в глухую оборону. Многие сотрудники, которых считают неспособными, тратят массу сил на сочинение оправданий. Предвидя, что их будут винить в ошибках, они стараются заранее придумать объяснения случившемуся и в итоге долго смотрят в зеркало заднего вида, не глядя на дорогу. В некоторых случаях, как произошло с начальником производства Стивом, такая защитная реакция приводит к неподчинению или даже саботажу указаний босса. Хотя сама идея вступить в схватку с начальством кажется неразумной, ее можно объяснить словами Альбера Камю: «Когда вы лишены выбора, остается только свобода сказать „нет“».

Есть два очевидных пагубных последствия синдрома ожидания неудачи: эмоциональные потери подчиненного и цена, которую платит организация, не сумевшая извлечь максимум пользы из знаний и умений сотрудника. Однако существуют и другие убытки, которые стоит рассмотреть. Они делятся на долгосрочные и косвенные.

Начальник расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, натянутые отношения с сотрудником часто подрывают физические и духовные силы руководителя. Трудно сохранять вежливое обращение и притворяться, что все нормально, когда оба оппонента знают, что это не так. К тому же энергия, направленная на попытки наладить отношения или улучшить качество работы подчиненного под нарастающим давлением отвлекает босса от других обязанностей, что часто раздражает его или даже злит.

Кроме того, синдром может навредить авторитету начальника, поскольку остальные сотрудники наблюдают ситуацию со стороны. Если отношение к коллеге сочтут несправедливым, люди быстро сделают выводы. Один отличный работник так высказался о давлении и придирчивости начальника к своему товарищу: «Из-за этого мы все почувствовали себя расходным материалом». Если компания подчеркивает ценность обучения и расширения возможностей, менеджеры должны создавать себе репутацию коучей, а не только получать результаты.

Синдром ожидания неудачи также имеет серьезные последствия для любой команды. Недоверие к одному сотруднику может побудить начальника чрезмерно нагрузить работой остальных; руководители любят поручать важные задания тем, кто, по их мнению, справляется быстро и успешно, кто готов выйти за рамки рабочих обязанностей ради преданности компании. Один из начальников в шутку сказал: «Правило номер один: если хочешь, чтобы дело было сделано, поручи его тому, кто занят, — он занят неспроста».

Конечно, благодаря возросшей рабочей нагрузке предполагаемые фавориты могут научиться лучше распределять свое время, особенно если начнут активнее передавать обязанности подчиненным. Тем не менее часто они просто нагружают себя новыми функциями и подвергаются большему стрессу, что со временем отнимает у них силы и отвлекает внимание от других участков работы, особенно тех, что не сразу приносят плоды. При самом неблагоприятном течении событий перегрузка лучших работников может привести к их нервному истощению.