Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

2. Вместе определите слабые и сильные стороны сотрудника. Подкрепляйте оценки не впечатлениями, а фактами.

3. Отыщите причины недостаточно успешной работы. У вас разногласия по поводу расстановки приоритетов? Сотруднику не хватает определенных знаний или умений? Спросите его: «Какие мои поступки мешают вам работать?»

4. Найдите способы, как помочь подчиненному улучшить качество работы. Возможно, ему нужно повысить квалификацию или получить новый опыт. Решите, что именно и в каком объеме вы будете контролировать. Заверьте его в своих добрых намерениях.

5. Договоритесь общаться более открыто: «В следующий раз, когда я своими действиями буду выражать недоверие вам, пожалуйста, сразу дайте мне знать».

Когда сотрудник терпит неудачу или просто плохо справляется с работой, начальники обычно не винят себя. «Он плохо знает свое дело», — делает вывод босс. А еще подчиненный не настроен на успех, не умеет расставлять приоритеты или не в состоянии выполнить указания. Какой бы ни была причина осечки, ответственность возлагается на сотрудника.

Но действительно ли виноват только он? Иногда, конечно, так и есть. Некоторые люди неспособны справиться с возложенными на них обязанностями из-за недостатка знаний, навыков или элементарного желания. Но порой — мы даже рискнем сказать часто — вина за низкое качество работы подчиненного лежит в основном на руководителе.

Может быть, «вина» слишком сильное слово, но это верное направление мыслей. Собственно, наше исследование строится на убежденности, что начальники, пусть даже случайно и обычно из лучших побуждений, нередко способствуют неудаче подчиненных (см. врезку «Об исследовании»). Каким образом? Создавая и поддерживая условия, по сути обрекающие человека на провал. Если эффект Пигмалиона описывает процессы, при которых человек оправдывает надежды, синдром ожидания неудачи объясняет противоположный механизм: когда сотрудник, которого начальники считают посредственным или слабым работником, таким он и оказывается на самом деле. В результате эти люди часто уходят из организации, по собственному желанию или нет.

Эта статья основывается на двух исследованиях, разработанных, чтобы установить причинно-следственные связи между стилем руководства и результативностью сотрудников — другими словами, чтобы изучить, как начальники и подчиненные влияют на поведение друг друга. Первое исследование, сочетающее соцопрос, интервью и наблюдения, включало 50 пар начальников с подчиненными в четырех производственных компаниях из списка Fortune 100. Второе предполагало неофициальный опрос около 850 топ-менеджеров, посещавших программы повышения квалификации Европейского института управления бизнесом на протяжении последних трех лет, и проводилось, чтобы проверить и уточнить результаты первого. Участники опроса во втором исследовании были разных национальностей, работали в различных отраслях и обладали разным жизненным опытом.

Проявления синдрома обычно начинаются незаметно. Они могут быть связаны напрямую с рабочими обязанностями, например, когда сотрудник теряет клиента, не выполняет задание или не укладывается в срок. Тем не менее порой конкретного повода нет. Допустим, кого-то переводят в другое подразделение с не очень хорошими рекомендациями от предыдущего босса. Или человек не поладил с начальником — несколько исследований ясно показали, что совместимость управляющего и подчиненного, основанная на сходстве подходов к работе, ценностей или социальных характеристик, имеет прямое влияние на впечатление, которое сотрудник производит на руководителя. В любом случае этот синдром начинает проявляться, когда начальнику кажется, что работа сотрудника не отвечает требованиям.

Затем начальник предпринимает, казалось бы, логичные действия из-за мнимых недостатков подчиненного: пристально наблюдает за ним; требует, чтобы перед принятием решения сотрудник получал его одобрение; просит предоставлять дополнительные отчеты, документирующие эти решения, или внимательнее присматривается к подчиненному на совещаниях и активнее критикует его выступления.

Эти меры направлены на то, чтобы повысить результативность работы сотрудника и предотвратить его ошибки. Однако, к сожалению, подчиненный часто воспринимает тщательный контроль за своими действиями как недоверие. Со временем, из-за того что никто не ждет от него высокой продуктивности, он начинает сомневаться в собственных способностях и теряет желание принимать самостоятельные решения или вообще что-нибудь делать, поскольку босс все равно поставит под сомнение любой его шаг или сам выполнит работу.

Как бы это смешно ни звучало, руководитель считает апатию подчиненного доказательством его профессионального несоответствия — ведь тот не предлагает новых идей и недостаточно усердно трудится на благо организации. И как же поступает начальник? Он усиливает давление и контроль еще больше — наблюдает, подвергает сомнению и перепроверяет все действия попавшего под колпак сотрудника. В конце концов последний расстается с мечтами внести значительный вклад в общее дело. Между боссом и подчиненным устанавливаются отношения, которые ни одного из них не устраивают, но, за исключением периодических конфликтов, в остальном оказываются вполне сносными. В крайнем случае придирчивость начальника и его активное вмешательство непосредственно в трудовой процесс приводит к пассивности сотрудника и отбирает у руководителя столько времени, что он увольняет нерадивого работника или тот сам кладет на стол заявление об уходе.

Вероятно, хуже всего в синдроме ожидания неудачи то, что он обладает инерцией и сам себя подпитывает — то есть представляет собой типичный порочный круг. Действия начальника порождают именно то поведение, которого ожидают от слабого сотрудника. Руководитель невысоко ценит подчиненного, и отклик последнего вроде бы доказывает начальнику его правоту, он продолжает вести себя в том же духе, а сотрудник — реагировать точно так же, как и раньше. Ситуация все больше усугубляется, пока отношения между коллегами не испортятся окончательно.

Именно такая история произошла со Стивом, начальником производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились с ним, он показался нам целеустремленным, энергичным и предприимчивым, мастерски справлялся с работой, анализируя и быстро ликвидируя проблемы. Босс Стива очень доверял ему и считал превосходным сотрудником. Поэтому его назначили руководителем новой линии продукции, имеющей важнейшее значении для будущего фабрики.

В новом качестве Стив подчинялся непосредственно Джеффу, которого только что повысили до топ-менеджера. В первые несколько недель Джефф периодически просил Стива предоставить в письменном виде краткий отчет по отбракованной во время контроля качества продукции. Хотя Джефф не объяснял этого Стиву, его требование имело две главные цели: собрать информацию, которая поможет им обоим познакомиться с новым процессом производства, и научить Стива систематически проводить анализ основных причин проблем с качеством. Кроме того, на новом месте Джефф желал показать начальнику, что он отлично справляется с работой.