Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

Про то, что процесс управления цикличен и повторяем, знает любой, даже начинающий управленец. Наиболее известным является цикл управления Деминга – Шухарта PDCA (Plan-Do-Check-Act, что обычно расшифровывается как «планируй – действуй – проверяй – корректируй/воздействуй»), он же цикл непрерывного улучшения.

Кроме того, есть цикл принятия управленческих решений, который включает в себя:

• формулирование задачи (оценку реального и желаемого состояния);

• сбор информации;

• структурирование информации;

• определение возможных альтернативных действий;

• выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Мне больше нравится цикл управления, который использует компания «ИНТАЛЕВ», который объединяет в себе как собственно цикл управления, так и цикл принятия управленческого решения (рисунок 1). В этом цикле выделяются следующие этапы/элементы:

1. Целеполагание.

2. Планирование.

3. Исполнение.

4. Контроль.

5. Анализ.

6. Принятие решения.

7. Корректировка.

Рисунок 1. Цикл управления компании «ИНТАЛЕВ»

С обсуждения цикла управления начинаются практически все семинары, которые посвящены постановке управленческого учета и бюджетирования, но, казалось бы, общие для всех слова имеют свой смысл для каждого из слушателей. Где место учета в этом цикле управления? Ведь ни в одном из известных циклов учет не упоминается. Давайте разберемся, чтобы потом к этому не возвращаться.

Я убежден, что за любыми красивыми или «умными» словами стоит очень простой набор действий. Поэтому предлагаю посмотреть, какие действия стоят за каждым элементом цикла управления.

В русском языке термин «цель» заимствованный. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям «мишень», «финиш», «точка попадания». В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:

• purpose (цель – намерение, целеустремленность, воля, выгода);

• object и objective (цель – направление действия, направление движения);

• aim (цель – стремление, прицел, указание);

• goal (цель – место назначения, задача);

• target (цель – мишень для стрельбы, задание, план);

• end (цель – финиш, конец, окончание, предел).

И все эти значения мы обычно прячем под одним-единственным словом «цель».

Одно из наиболее часто встречающихся определений цели:

Цель – это модель желаемого будущего.

Однако давайте вспомним, сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти «модели желаемого будущего», но ничего не предпринимают для их достижения. Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель – вы убьете мечту. Потому что мечта – это желаемое будущее, которое мы хотим получить в подарок , а не достичь в результате приложения усилий. Как только мы начинаем переводить мечту в формат цели, она перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.

Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:

Цель – это планируемый результат.

То есть цель – это не просто желаемое будущее, это будущее состояние, которого мы планируем достичь и поэтому предпринимаем усилия по его достижению, выбирая способы, которыми намерены обеспечить достижение цели.

Планирование – это одно из наиболее популярных понятий в управлении. Просто вспомните уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга – Шухарта: «планируй – действуй – проверяй – корректируй/воздействуй» (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль – две самые известные управленческие функции.

Вообще-то, классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирование начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга – Шухарта?

На этапе целеполагания мы определили, куда мы собираемся попасть (не просто хотим , а намерены предпринять осознанные действия). Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.

Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется «Дерево предпосылок». Я его использую и при разработке структуры продукта, и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление, что я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и достаточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?» Любое действие требует для своего выполнения некоторых ресурсов. Часть из них у нас уже есть, другие нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.

Соответственно, мы можем говорить о завершении этапа планирования, когда у нас:

• поставлены цели;

• определены способы их достижения;

• найдены необходимые ресурсы для выполнения соответствующих действий;

• доступность ресурсов проверена, и определены способы и ресурсы, необходимые для их привлечения (то есть выполнен цикл планирования внутри планирования; что поделаешь, управленческие функции – это такие странные функции, которые, как фрактал, повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.

Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два принципиальных отличия:

1. Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, является не планом, а прогнозом. То есть первая разница между понятиями «план» и «прогноз» – это величина ошибки. Большая ошибка – это прогноз, маленькая – это план.

2. План – это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить или способствовать его воплощению в реальность. Прогноз – это попытка что-то предсказать, а план – это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является темой данной книги.