Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

• выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.

При этом важно учесть то обстоятельство, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые мы обозначим как детерминанты принятия решения :

• целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);

• информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);

• множество альтернатив;

• возможные результаты (последствия альтернативных действий);

• функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);

• модель принятия решений.

Маловероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, чтобы решения, которые он принимает, наносили ему ущерб. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания серьезно обидела сотрудника) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого – причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучший вариант из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, приводящими к «ошибочному» решению, являются:

• неполнота информации;

• система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания);

• парадигмы принятия решений, существующие в компании.

Я могу ошибаться, но, по-моему, Демингу принадлежит высказывание, что 98% поведения сотрудников определяется системой и только 2% – личностными характеристиками.

В Теории ограничений есть устоявшийся афоризм, принадлежащий д-ру Голдратту: «Скажите, как вы будет меня оценивать, и я скажу, как я буду себя вести». Если оценка ЛПР связана с оптимизацией локальных, а не глобальных показателей компании, то он будет принимать решения исходя из локальных оптимумов, а не с позиции максимальной пользы для компании. Также сильно оказывают влияние на принимаемые решения общепринятые в компании/отрасли парадигмы мышления. К тому же часто мы оцениваем решения наших коллег с позиции «послезнания», то есть обладая полной информацией о последствиях, которой у ЛПР не было в момент принятия решения.

Все это вместе взятое приводит к тому, что решения, на выработку которых было потрачено множество управленческих ресурсов, оказываются неоптимальными, а иногда даже приносящими компании убыток. «Хотели как лучше, а получилось как всегда» ©. Судя по литературе, которая доступна, это не уникальная особенность нашей страны.

Поэтому при построении системы управленческого учета в компании мы должны обеспечить наших управленцев соответствующей информацией, стимулами, парадигмами и политикой, которые обеспечивали бы наиболее полезные с точки зрения развития организации управленческие решения.

Подведем краткие промежуточные итоги.

Сам по себе учет – это просто фиксация тех или иных фактов, которые имели место в действительности. И совершенно не важно, были ли эти факты экономическими/неэкономическими, событиями или показателями. Учет – это летопись, в процессе которой накапливаются какие-то данные. Эти данные могут стать, а могут и не стать информацией. И это зависит только от понимания того, на какие вопросы мы намерены получить ответы с помощью превращения учтенных нами фактических данных в информацию.

Когда мы говорим об управленческом учете, мы изначально предполагаем, что информация, создаваемая в процессе учета, позволит нам легче или быстрее пройти весь цикл управления. Позволит оценить адекватность и релевантность наших целей, спланировать средства и ресурсы, а также без искажений отразит то, насколько окружающая нас действительность с учетом нашего на нее воздействия соответствует нашим же представлениям о ней.

Поэтому построение управленческого учета в компании любого масштаба начинается с формулирования вопросов, которые будут ждать нашего ответа. Именно эти вопросы и будут определять структуру данных, аналитических разрезов и правила интерпретации учитываемых показателей.

Предлагаю попытаться эти вопросы сформулировать.

Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно подразумеваем под «менеджментом компании», сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.

Правда, мой коллега Денис Лучанский в комментарии к публикации в социальных сетях заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании различается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь – достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж, моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.

И тем не менее…

Главные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании:

1. Какие действия нам следует предпринять, чтобы достичь поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?

2. Каких действий нам не следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?

Все очень просто: нужно делать правильные действия и не делать неправильных.

Проблема в мелочах. И в случае компании главная «мелочь» – это как отличить действия правильные от неправильных.

Любое решение, которое мы принимаем, должно отвечать двум обязательным условиям:

1. Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.

2. Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.

При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются в условиях неполноты информации. В момент, когда принимается решение, всей необходимой информации, чтобы оценить выгодность/невыгодность, просто нет: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.

Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не в тех обстоятельствах, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той точки, куда компания придет в результате его решения. Оценивать его будут исходя из «послезнания».