Алексей Слободянюк - Голодные псы. Роман-тренинг о преодолении личностных и корпоративных кризисов

«Интеллект-Безопасность» смогла пробиться в непростом высокотехнологичном сегменте рынка и стала игроком, с которым не просто считаются, но даже боятся конкурировать. Суровые законы выживания действовали в равной степени на всех: кто-то не выдерживал и закрывался, другие судорожно пытались сохранить положение. Компания Роберта пережила не один финансовый кризис и осталась на плаву. Она конкурировала уже на другом, значительно более высоком уровне, поглощая отдельных игроков, обростая новыми услугами, сервисами и клиентами.

Все шло замечательно. Роберт женился, родились дети. В компании росли показатели, а следом повышались его статус и значимость. У Роберта появилась сначала одна роскошная квартира, затем другая. На месте старой дачи он выстроил коттедж, который затмил дом генеральской любовницы. Красавица-жена была довольна, с помощью специально нанятых людей ей легко удавалось закрывать бытовые вопросы. Дети учились в элитной школе. Всей семьей они регулярно летали на отдых – Роберт мог позволить себе любой дорогостоящий круиз. Жизнь стала такой, о какой он мог лишь мечтать тогда, в детстве, когда его семья отказывала себе в самом необходимом. Все встало на свои места, как в финале незатейливых голливудских мелодрам.

Казалось, годы упорного труда позади. Теперь компания Роберта была не просто одной из многих – она стала лидером рынка. Большой офис в престижном бизнес-центре, несколько департаментов, сотни сотрудников – все говорило о том, что компания находится в фазе расцвета. Или находилась?

Сейчас, сидя в удобном кожаном кресле за большим рабочим столом, в кабинете с огромными окнами в устремившейся в небо высотке, Роберт понимал, что что-то испортилось, что-то сломалось. Какая-то маленькая невидимая деталь стала работать не так, как положено, и весь большой механизм буксует. После двадцати с лишним лет относительной стабильности и уверенности в своем бизнесе попытки увеличить продажи привычными стандартными способами вроде рекламы, тематических выставок или старых связей больше не приносят желаемых результатов. Роберт размышлял, какой следующий шаг нужно сделать и какой будет его новая цель.

На столе перед мужчиной лежали отчеты департамента маркетинга. Уже который день подряд его внимание приковывала одна диаграмма. Четыре разноцветных сектора: два обозначали компанию Роберта и ее единственного крупного конкурента, третий – мелких предпринимателей, объединенных надписью «Другие», а четвертый, совсем узенький «ломтик», занимала новая, никому не известная компания. Для Роберта это стало новостью. Раньше в диаграмме было три части: он вместе со своим конкурентом занимали 80 % рынка, не особо задумываясь о мелких фирмах. Но в этом году появился новый игрок, который одним махом сократил долю Роберта на 7 %. Меньше чем за год темной лошадке удалось стать самостоятельной единицей рынка.

Впечатляло то, что эта маленькая фирмочка за такой короткий срок смогла совершить огромный прорыв, в то время как его компания уже который год не росла. Не оставляла мысль, что если так будет продолжаться, то, возможно, скоро уже «Интеллект-Безопасность» попадет в категорию «Другие». Условия менялись, а жизнь компании оставалась прежней. Роберта невероятно злило, что никто из его топов не обратил на это внимание, не забил тревогу. Ведь есть же причина, по которой неизвестному стартапу удалось добиться такого результата!

Неудачные назначения, обилие текучки, перекладывание ответственности и многое другое может долго нивелироваться запасом прочности компании. Однако рано или поздно наступает момент, когда игнорировать проблемы невозможно. Они растут как снежный ком, разрушая репутацию, и влекут за собой значительные финансовые потери: отсутствие роста, незаключенные и разорванные контракты и пр.

Проверьте, есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:

• Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.

• Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.

• Вы не можете понять, где искать резервы для роста.

• Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.

• Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.

• Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.

• Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.

• Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.

• Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.

• Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.

• На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.

Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.

– Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, – раздался голос Ларисы – секретаря Роберта.

– Пусть заходит, – ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.

За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.

– Что скажешь? – спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.

– Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.

– Тогда как объяснить это? – Роберт показал на диаграмму. – Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?

– Роберт, но наши люди план-то за первое полугодие выполнили… – тихо проговорила Виктория.