Александр Шубин - Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»

• Уровень операций и ключевых способностей;

• Уровень ресурсов.

Уровень операций и ключевых способностей включает в себя карту бизнес-процессов и, что самое важное с точки зрения формулирования конкурентной стратегии, организационные способности компании. ◊ Среди них важно выделить ключевые дифференцирующие способности, т. е. то, что компания умеет делать не просто хорошо, а лучше конкурентов, где компания является «чемпионом», например, быстрая сезонная смена ассортиментной матрицы, лучшее обслуживание покупателей в торговом зале, лучшая прямая доставка из распределительного центра в магазины точно в срок и с лучшим уровнем сервиса. ◊

Рисунок 10. Два типа бизнес-процессов операционной модель

Рисунок 11. Структура операционной модели

Среди всех бизнес-процессов и организационных способностей важно выделить те, которые представляют собой интерфейс интеграции с поставщиками и создания дополнительной ценности для покупателей. Именно от этих процессов и способностей в основном будет зависеть эффективность операционной бизнес-модели. Например, к таким процессам, которые находятся в интерфейсе с поставщиком, можно отнести управление контрактами, заказ поставщику, возвраты, и т. п. А процессы расчета на кассе, выкладка товара на полках магазина, обслуживание «за прилавком», консультация при выборе товара и т. п. непосредственно влияют на создание ценности для покупателя – эти процессы, как правило, выполняются в магазине, если мы говорим о традиционной рознице, или в колл-центрах, шоу-румах и при доставке у покупателя.

Ресурсы компании – это все материальные, нематериальные, финансовые, людские активы (объекты), которыми компания может воспользоваться для создания ценности для покупателей и выполнения своих бизнес-процессов. Например, это могут быть склады, магазины, собственный транспорт, кредитные ресурсы, зарегистрированные торговые марки, корпоративная культура, компетентные сотрудники и т. п. Ресурсы являются также важным элементом операционной модели, но не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества в отличие от ключевых организационных способностей, так как аналогичные ресурсы могут быть созданы, куплены конкурентами или перекуплены (например, в случае людских ресурсов).

◊ Особый ресурс компании – время, особенно в современном быстро меняющемся мире. ◊ Этот ресурс в операционной модели появился благодаря идеям Олега Пономарева, генерального директора и совладельца ГК «Семья», г. Калининград, Председателем Союза независимых сетей России. К сожалению, время редко рассматривается в качестве ресурса розничной компании. Обычно подразумевается, что время дано нам бесплатно, его не надо добывать и лишь иногда приходится покупать. Но время – наиболее универсальный ресурс, без наличия которого не протекает ни один экономический процесс. Время как ресурс необходимо разделить на два вида: внутреннее время и внешнее. Люди в компании располагают ограниченным количеством этого невоспроизводимого ресурса. «Внутреннее» время фактически – это совокупность временного потенциала сотрудников, занятого в менеджменте и интеллектуальной сфере. Внутреннее время тесно связано с людским ресурсом, гибкостью и скоростью принятия решений. Чем больше у сотрудников компании свободного времени и чем быстрее в компании принимаются решения, тем большим временным ресурсом обладает компания, и тем «медленнее» протекает время в этой компании, в сравнении с компанией, в которой сотрудники загружены текучкой, совещаниями и бюрократическими процедурами. «Внешний» временной ресурс – это «окно» возможностей, т. е. сколько времени конкурентное преимущество компании будет устойчивым.

Не все способности и ресурсы розничной компании являются релевантными и представляют собой источники конкурентного преимущества [11]. Поэтому важно провести анализ и выделить те способности и ресурсы, на которые можно опереться уже сегодня, и те, которые необходимо срочно «подтягивать» до нужного уровня, так как они являются стратегически важными для успеха. Обычно для анализа сильных и слабых сторон используется SWOT-анализ. Это хороший инструмент для общего размышления в контексте связки с внешними факторами. Для анализа ресурсов и способностей на практике лучше работает диаграмма «Стратегической важности и относительной силы». В качестве примера ниже представлена диаграмма, которая получена на основе экспертной оценки способностей и ресурсов, сделанной командой руководителей розничной компании, где С – это способность, а R – это соответствующий ресурс. Мы видим, что в этом примере у компании сильно развиты способности C2 (закупка и управление отношениями с поставщиками), C7 (финансовый менеджмент и привлечение финансирования), C11 (управление отношениями с органами власти) и в достаточном количестве имеются ресурсы R1 (финансовые ресурсы) и R8 (корпоративная культура). При этом эти способности и ресурсы являются стратегически важными. С другой стороны, компании необходимо срочно развивать и наращивать компетенции и ресурсы C9 (управление категориями и ассортиментом), C1 (развитие существующих услуг и форматов), C15 (управление отношениями с покупателями и программы лояльности), C14 (обучение и развитие персонала), R4 (оборудование и техническое оснащение торговой точки).

Подобную экспертную оценку для своей компании можно провести командой руководителей с помощью простого шаблона, представленного ниже (см. Таблица 5. Шаблон Таблица оценки ресурсов и способностей). При анализе относительной позиции оценка осуществляется относительно лучшего прямого конкурента, стратегическая важность – относительно ключевых факторов успеха в отрасли и стратегии компании.

Рисунок 12. Стратегический анализ ресурсов и способностей

◊ При анализе организационных способностей и соответствующих бизнес-процессов важно, кроме традиционного деления на основные, обеспечивающие и процессы развития, выделять бизнес-процессы «короткой волны», т. е. текущие бизнес-процессы, которые создают ценность на коротком горизонте, и бизнес-процессы «длиной волны», которые создают будущую ценность. ◊ Например, бизнес-процессы короткой волны – это процессы пополнения запасов и заказы поставщикам, операционное управление в магазинах, управление маркетинговыми кампаниями и т. п. К процессам «длинной волны» относятся бизнес-процессы развития существующих услуг и форматов, инновации, разработка и вывод на рынок новых услуг и форматов, обучение и развитие персонала и т. п. Именно эти бизнес-процессы позволяют обновлять жизненный цикл вашего розничного формата. Часто у розничной компании, отсутствуют бизнес-процессы «длиной волны», что ведет к резкому оттоку покупателей и снижению прибыльности в конечной фазе жизненного цикла. Сегодня жизненный цикл розничного формата может составлять 5–7 лет, в сравнении 10–15 лет, которые были 15–20 лет назад. И это заметно, большинство компаний на момент написания книги, запустили проекты по обновлению существующих форматов.