Дмитрий Кибкало - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

В худшем случае плата та же, в лучшем – снижается. Мы не раз уменьшали её таким нехитрым способом. Не потому что мы злые или ушлые, а потому что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы – снизить издержки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съёмщик – нет.

Мы немного уравниваем счёт.

По итогам шести лет это самая полезная глава книги. Куча читателей написали, как они просто поговорили с кем-то по поводу квартиры или помещения и получили 30—60 тысяч рублей как с куста.

– Ну это же очевидно!

– Хорошо. Тогда, раз очевидно, давайте прямо в договор и занесём. Почему бы не занести-то? Запишем?

С документами всё очень просто. Что обсуждалось на словах и не вошло, того никогда и не было. Всегда смотрите в бумагу.

Например, образцом договора аренды может считаться договор «ИКЕА» (в «Меге») в руку толщиной. В остальных случаях это всегда компромисс. Проблема в том, что договор не охватывает всех возможных пунктов (если, конечно, он не сотый на вашем счету).

– Не было прописано, что мы обязаны пускать сантехника!

– Надо! Иначе весь дом останется без тепла.

– Дадите скидку три процента?

– У-у-у, черти. Давайте лучше отсрочку в неделю?

Важно не отдавать своего. Важно договариваться с самыми разными людьми.

Недавний пример: у нас есть производственное помещение на втором этаже заводского корпуса. Вдруг выяснилось, что площадка, где останавливается грузовая машина, имеет другого арендодателя и подъезд машин нужно оплачивать отдельно. Стоял даже вопрос, что мы съезжаем или платим лишние четыре тысячи рублей в месяц.

А вот вам вариант похуже. Наш знакомый с арендатором понятийно обговорили, подписали стандартную форму – и началось то, что поэтично называется «встреваловом». В Реутове есть торговый центр, где договор заключается на 10 лет, с огромными санкциями за разрыв (три месяца депозита плюс два или три месяца аренды). А это, на секундочку, всего лишь чуть менее миллиона рублей за желание «гордо удалиться». Условия договора год от года ухудшаются (сейчас процент от оборота, потом фиксированная ставка). Знакомый ещё и заключил договор на ИП, что положило последний кусочек в этот красивый пазл.

С тех пор мы узнали много других невероятных историй, как пункты в договоре внезапно и предательски стали значить именно то, что в них вкладывалось.

Сначала договор читает тот, кто его инициировал. И делает особые отметки в отдельной записке: о чём он, каков срок, какая сумма к оплате, какой тип контрагента, что будет в случае просрочки, какова максимальная сумма «попадалова» и т. д. Вообще, нужно сделать стандартную карточку договора, которую сотрудник будет заполнять.

Далее договор с карточкой идёт руководителю того, кто этот документ составил. Он читает ещё раз. И расписывается под подписью сотрудника в карточке. Затем всё это приезжает к генеральному директору, и он расписывается третьим.

Любая ошибка, найденная на любой из стадий, – возврат на уровень ниже без дальнейшего вычитывания. Это очень дисциплинирует.

Что смотреть? Да всё. Кто подписант, где копия его доверенности; можно ли выкинуть пункт про штраф, который к вам явно не относится; есть ли ограничение по срокам и другим параметрам. Каждая попытка контрагента передать слабый или заведомо мутный договор дополняет вашу типовую карточку для фиксации новых обнаруженных случаев.

Не пишите должность на визитке. Если по вам заметно, что вы имеете право принимать окончательное решение, это сразу же ослабляет вашу позицию в переговорах. И иногда обижает человека, с которым вы их ведёте.

Ведь вместо того, чтобы сказать: «Нет, я так решил», всегда можно сообщить: «Руководство не согласовало такой бюджет». И ситуация «я торгуюсь с самодуром» превращается в ситуацию «я и явление природы».

«Руководитель услышал вашу цену в 150 фантиков. Она обоснованная, хорошая. Я лично за. Но он сказал, что у нас бюджет максимум 120 на этот проект. Можноли что-то сделать?» Конечно, после таких слов вариант найдётся. С бюджетом не спорят. А вот после «Я хочу сто двадцать» решение в вашупользу куда менее вероятно.

Визитки ушли в прошлое вместе с дискетами и авторучками.

Если же ваш контрагент понял, что руководитель всё-таки вы, – ссылайтесь на внутренние правила компании и обсуждение с президиумом.

Есть несколько разных теорий закупки товара и поддержки его наличия на конкретнойточке. Как правило, они упираются в то, что какой-то один ресурс в компании бесконечный. Наша формула – держаться как можно ближе к дефициту товара и денег. То есть работать по оптимальной формуле при пустом складе.

В общем случае теория выглядит так: нужно знать скорость продажи товара и скорость его поступления на точку. В тот момент, когда товара остаётся на срок поступления плюс один-два дня, его нужно дозаказывать. В том количестве, которое диктует вам скорость продаж.

Например, игра «Шакал» продаётся по 23 штуки в день. Поставка с центрального склада – три дня. Утром выяснилось, что осталось 95 штук.

Пора заказывать новые. Поскольку в коробке упаковано по восемь штук, заказываем 12 коробок (96 штук).

То же относится к закупкам. Закупать нужно заранее, за пару недель до срока поставки, и ровно то количество товара, которое вы сможете продать до следующей закупки. Это, конечно, целое искусство, но основная идея именно такова.

Правильно построенная система в сто раз сложнее, но надо же с чего-то начинать, да?

Платят только за хорошую работу. За плохую – нет. Просить повышение за хорошо сделанную свою работу – нонсенс. Рассчитывать на повышение можно, когда сделана своя работа и ещё что-то сверх.

Предполагается, что если вы обеспечиваете человеку всё необходимое, он делает 95% работы. Например, если на производство отгрузить станки, нанять и обучить людей, привезти все материалы и компоненты, реализация заказа должна быть не меньше 95%. Пять процентов остаётся на разные мелкие жизненные косяки: не успел, ошибся в планировании и т. п.

Если к вам приходит завпроизводством и говорит: «Хочу зарплату больше», то нужно понимать следующее:

• если уровень реализации заказа 95% – можно

давать бонус;

• если 90% – ничего не давать;

• а если 85% – задуматься о том, нужен ли человек

на этой должности.

Человек выполняет работу, у него всё есть, а он взял и сделал свою часть на 50%. Что можно сказать? Только одно: не работал.