Дмитрий Кибкало - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. На производстве в заданных условиях 85% – это плохо. Не получил премию и хочет уволиться? Ну и чёрт с ним.

Теперь мы ещё и проговариваем это при найме.

Большой матёрый бизнесмен учил нас, что компании развиваются ступеньками: сначала резкий рывок, увеличение выручки; потом стабилизация, увеличение прибыли. Ровного графика нет. На подъёмах вам нужны «реальные крутаны», а на стабилизации – функционеры, которые обожают бюрократию и педантичность. Хорошо, когда ваши люди умеют и так, и так.

Главная проблема профессионала – стоит он реально конских денег. Если вы хотите быстро вырасти в выручке, надо нанимать профи. Если нужно расти в прибыли – надо воспитывать профи у себя. Однажды мы наняли офигенного чувака. Он был очень дорогим сам и нанимал дорогих людей. Команда была крутая, как яйца. Они помогли нам резко вырасти, но при этом почти всю прибыль съедал их гонорар. Работали мыс ними чуть меньше года.

Мы захватили кусок рынка, прожевали и сохранили его. А затем зашли на виток оптимизации и повышения прибыли.

Если вам нужна только компетенция – ищите человека, который идеален в ней, и плевать на остальные недостатки. Помните фильм «Человек, который изменил всё» 1 1 «Человек, который изменил всё» (Moneyball) – спортивная драма Беннетта Миллера с Брэдом Питтом в главной роли, вышедшая на экраны в 2011 году. Снята по книге Майкла Льюиса о бейсбольной команде Oakland Athletics и её главном менеджере. – Прим. ред. ? Главное, чтобы ваш игрок брал базы. И можно закрыть глаза на остальное.

Бесполезно соревноваться с Газпромом за профессионалов – у него больше денег. Но можно вырастить профи внутри компании.

Иногда стоит выбор, нанимать ли очень дорогого человека, который явно куда более квалифицирован, чем вам нужно. Причём иногда вы прямо сразу понимаете, что он может уйти через два-три месяца со словами «Вы безнадёжны», потому что ему стало скучно. Так вот, такой наём всегда даёт рост. Потому что можно узнать что-то новое, попробовать что-то новое и получить шанс поменять мышление. Потереться о профессионала – счастье.

Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы «Я решил тебя уволить».

Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно.

И сразу – все детали и условия: что делать, как, сколько денег за не отгулянный отпуск и т. д.

Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Ведь вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдётся.

У советского хоккеиста и футболиста Николая Старостина была поговорка: «Люби „Спартак“ в себе, а не себя в „Спартаке“». Иногда люди лезут в бутылку и не хотят уходить. Это их законное право. Таких «зануд» лучше распознавать на собеседовании и не работать с ними. Раскусить их очень просто. Человек должен любить дело, а не себя в нём. Если он рассказывает о результатах – отлично. Если он рассказывает, как необычны результаты, потому что именно он их обеспечил, – ставьте галочку. Такие люди часто считают, сколько добра они сделали миру, и уверены, что мир им теперь должен.

И ещё один момент. Важно расставаться друзьями, честно и без мутных косяков. На наше пятилетие пришло много людей, причём половина из них давно не работали в компании. Есть люди, которые возвращались к нам четыре раза после того, как сами уходили. Хорошее отношение к тем, кто с нами уже не работает, дало неожиданный эффект. Когда в декабре требуется много-много продавцов для 10 новых магазинов, к нам приходят многие бывшие. Некоторые берут на своей основной работе отпуск, чтобы помочь нам (ну и получить бонус за декабрь, не без того). Это квалифицированный, проверенный персонал, который приходит аккурат когда нужно.

Всё сказанное выше звучит немного сумбурно и нелогично, но такова жизнь. Скоро вы всё сами поймёте.

Часто возникает желание заткнуть дыру в процессах новым человеком. «Мы не успеваем, у нас бардак, тут треш и угар!» Всё это печально, но чаще всего нужно разбираться с тем, как работать эффективнее, а не тупо «закрывать» проблему деньгами.

Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться. Например, мы знаем, что оператор кол-центра может спокойно принять 40 полноценных звонков в день. Шестьдесят – тоже, но нечеловеческим усилием воли и долго в таком темпе не продержится. Значит, пора задуматься об ещё одном операторе в тот момент, когда звонков становится по 50 в день на человека. Как только их число достигнет 60 – надо выпускать нового человека в бой.

Когда сотрудник нормально напряжён, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на два. Потом – соцсети, «ВКонтакте», отвечать на комментарии, искать партнёров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.

Большинство людей устаёт на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.

То же касается современной системы образования. В 2004 году на программе Intel «Обучение для будущего» я слышал отличный доклад школьного психолога. Если коротко – дети учатся со скоростью самого тупого (или немотивированного, или ленивого) в классе и устают. Больше информации и больше практики ускорили бы их обучение и сделали бы его интереснее.

Но всё же полезная деятельность лучше, чем подметать плац ломом и перекрашивать листья из зелёного в уставной зелёный.

Задайте себе вопрос: эта проблема была полгода назад? Если была – надо ещё раз посмотреть процесс: может быть, проблема в нём.

У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чём дело, и закончить собеседование.

Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берём в ядро команды. Не все способны вынести наш стиль работы: по возможности совещания не больше 15 минут и не больше пяти человек (речь идёт не о планёрках старших продавцов, например, а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз, погромче. И т. д.