Владимир Токарев - Стратегия электронной промышленности. Мероприятия по реализации стратегии

Удобные ячейки, плюс цифровые измерители, плюс ЭВМ – вот вам и автоматизация измерений.

Мы перешли от сотрудничества с отделением нестандартного аналогового оборудования, к сотрудничеству с другим отделением, которое занималось автоматизацией на нашем предприятии.

Короче говоря, благодаря нашим усилиям, стратегическому сотрудничеству с отделом автоматизации и появлению современного цифрового оборудования в сфере измерения характеристик изделий, мы стали вполне себе конкурентоспособными.

Но нам перестали платить зарплату в ходе реформы Гайдара, и уже работая в другом подразделении (точнее в другом ЗАО – бывшем ранее одним из подразделений нашего НИИ), я был вынужден уволиться и стать сначала преподавателем управленческих дисциплин в инязе, а затем консультантом по управлению.

Забавно также то, что первым моим клиентом в сфере управленческого консультирования (по вопросу разработки стратегии предприятия) было наше НИИ, в то время, когда его директором стал мой бывший коллега из соседней лаборатории нашего отделения.

А мою любовь к микро я перенес на микропроцессы в сфере менеджмента, в частности вопросы коммуникации.

Это была раздевалка без окон, где я со своей новой группой успешно разместил наше разрастающееся оборудование для исследования электрофизических параметров полупроводниковых структур новыми методами, которые мы с коллегами моей группы разработали в последнее время моей работы в НИИ.

В одной из командировок с коллегами из лаборатории фотолитографии мы выяснили, что «руки лучше мыть в проточной воде». Речь идет о том, что при использовании травителя при изготовлении канала ПТБШ наши технологи споласкивали образец в чашке с дистиллированной водой (как это делают англичане, когда умываются – в раковине).

Лучшие же результаты травления мы увидели в одной из компаний (уже не помню точно – в Москве или в Киеве) тогда еще в СССР. И тогда на нашем участке измерений я организовал специальное рабочее место, куда была подведена проточная дистиллированная вода из лаборатории, которая тогда начала специализироваться на получения дистиллированной воды для технологических процессов.

Ну и не только члены моей группы, но и технологи лаборатории фотолитографии стали постоянными пользователями организованного мной рабочего места. Я же, к своему удивлению, к концу своей работы в НИИ выявил у себя организационные способности не только по управлению людьми 5 5 С подчиненными у меня всегда были хорошие отношение. Проблемы были с руководителями – см. вып. 9. , но по организации рабочих мест. Но в полной мере проявить эти способности я уже не успел – СССР перестал существовать, а я перестал работать в ЭП.

Практикум по стратегическому управлению персоналом

1. Выпуск №10 – описание 10 этапа

Предисловия

Задание на 10 этапе

Пример выполнения 10 этапа

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов,

социокультурные изменения потребителей и персонала,

рост самой фирмы, численности ее кадрового состава,

появление возможностей выхода на новые рынки,

новые технологии,

закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, – важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы – способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний – больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде 6 6 И. Ансофф Стратегическое управление, 1998. :

R = изм. С / изм. t,

где изм. C – изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t – отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом – поэтому « изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.