Александр Соломатин - Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

С чего начинается разработка учебно-методических материалов? Представим себе, что нам поступил заказ на разработку материалов к тренингу, скажем, продаж, или управленческих навыков, или публичных выступлений. Что мы сделаем в первую очередь?

Уверен, многие начнут с подбора литературы, поиска источников в интернете, просмотра раздаточных материалов с тренингов, которые посещали ранее и пр. Такой вариант возможен, и в этом случае мы, скорее всего, получим тренинг с богатой теоретической основой. Но если речь идет о тренинге, который разрабатывается под бизнес-запрос, а не просто несет знания и развивает на будущее, то такую подготовку мы обязательно проделаем, но значительно позже. А первым делом – согласуем с заказчиком тот контекст, в котором возник запрос на проведение тренинга. Иначе говоря, найдем ответы на вопросы:

1. На какие бизнес-показатели должен повлиять проводимый тренинг?

2. Кто является его целевой аудиторией и каковы ее особенности?

3. Чему уже обучали участников и какова система обучения в компании?

4. Какова культура компании, которую нужно учесть в тренинге?

Почему это важно? Если этого не сделать, мы получим очередной безликий тренинг ради тренинга, коих и без того переизбыток на рынке и которые довольно низко ценятся заказчиками, потому что:

• не направлены на достижение конкретных и осязаемых бизнес-результатов, а развивают какие-то общие и абстрактные навыки – навык продаж в общем, навык выступления в целом и пр.;

• не учитывают особенности деятельности конкретной целевой аудитории, а значит, обучают не тому, чему надо, и упускают какие-то специфические, но действительно важные вещи;

• могут дублировать программы тренингов, которые уже проводились, или, наоборот, противоречить им, или формировать разные представления у сотрудников разных отделов одной компании;

• могут обучать каким-то вещам, которые не соответствуют культуре компании-заказчика, – например, развивать дух соперничества и борьбы в семейной компании.

Вот почему первый раздел книги посвящен тому, как направить наш тренинг на достижение осязаемых результатов. Мы разберем самые разные аспекты, которые касаются особенностей бизнеса компании-заказчика и того, каким образом учебная программа направлена на удовлетворение актуальных потребностей заказчика:

• внутреннего, если мы работаем в отделе обучения компании, учебном центре, корпоративном университете и пр.,

• или внешнего, если мы – фрилансер, внешний тренер, сотрудник тренинговой компании и т. п.

Именно здесь мы будем говорить о влиянии обучения на деятельность компании. Ведь заказывая тренинг, компании хотят обучать актуальным вещам, которые можно применить буквально сразу и получить осязаемый результат.

В этом же разделе мы коснемся вопроса, какая информация нужна для того, чтобы наш тренинг был направлен на получение практического результата, и как ее использовать при разработке программы. Это позволит точнее определить, что закладывается в наш материал, и в дальнейшем от этого очень сильно будет зависеть наполнение нашей программы.

Все, что мы сформулируем на этом этапе, мы будем использовать далее – когда перейдем к выбору теоретического материала (второй раздел), написанию сценария (третий раздел) и разработке инструкций для упражнений, кейсов и пр. (четвертый раздел). То есть от того, насколько верно мы определим цели, зависит успешность всей нашей последующей работы. Поэтому нам очень важно здесь не ошибиться.

Если мы хотим, чтобы тренинг работал на достижение практического результата, то, прежде чем подбирать теоретический материал, необходимо сформулировать цель обучения. Причем, говоря о цели, мы подразумеваем не только и не столько учебную цель, которую хотим достичь, сколько цель в терминах ожидаемого результата тренинга – производственного или экономического достижения, которое случится в компании.

Прежде всего с заказчиком нужно согласовать представление о том, что именно в его бизнесе должно измениться после проведенного тренинга – иными словами, на какие конкретные показатели работы, на какие конкретно индикаторы мы с помощью нашего тренинга рассчитываем повлиять. И только потом можно заниматься теорией.

Если этого не сделать, можно здорово ошибиться с подбором и материала, и упражнений, и всего остального.

Например, заказчик хочет провести тренинг продаж. Ок, но что именно мы будем улучшать с помощью тренинга?

Если инициативность при контакте с покупателем, то развивать будем проактивность.

Если продажу нового ассортимента, то в приоритете знание новой продукции.

Если умение делать допродажу — акцент на комплексных продажах, на количестве пунктов в чеке.

Что-то другое?

В каждом отдельном случае программа будет наполняться по-разному. Что именно из перечисленного мы хотим изменить в результате тренинга? Ответ «все вместе и сразу» не годится, поскольку мы рискуем обучать вещам неактуальным, неприменимым для данной ситуации, и время тренинга будет потрачено зря.

Другой пример: поступил запрос на обучение тайм-менеджменту. Что именно заказчик вкладывает в это понятие? Каким именно временем (временем какого процесса) необходимо научить управлять?

Временем, которое затрачивается индивидуально на выполнение типовых операций, на принятие управленческих решений, на подготовку к проекту или новой задаче и которое хотелось бы сократить?

Или временем, расходуемым группами на проведение собраний, на принятие решений, на согласование различных вопросов, – которое также надлежит оптимизировать?

Или же личным (нерабочим) временем, в том числе балансом работы и отдыха, для которого необходимо умение выделять время на самообучение, расставлять жизненные приоритеты и пр.?

Несложно увидеть, что это совершенно разные темы, для разных целевых аудиторий, и они требуют наполнения разным материалом.

Или заказчик хочет обучить своих сотрудников эмоциональному интеллекту. Прекрасно, но что именно должно измениться в результате обучения и как мы поймем, что обучение прошло успешно, ведь сфера применения эмоционального интеллекта бесконечно широка – к чему именно мы хотим его приложить?

Это может быть взаимодействие сотрудников между собой – с целью снижения количества конфликтов в команде.

Или общение с покупателями и клиентами – для увеличения объема продаж.

Или вертикальное взаимодействие руководителей и сотрудников – для снижения текучести кадров.