Александр Соломатин - Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Для сокращения затрат на бумагу, на оргтехнику, на ее обслуживание и пр. В этом случае мы, скорее всего, будем обучать тому, как можно работать с документами исключительно в электронной форме, без привычного сотрудникам распечатывания.

Или для высвобождения времени сотрудников, которое они ранее тратили на согласование решения и сбор подписей. Тогда в тренинг должна быть включена информация о маршрутных листах согласования и о том, как эта функция осуществляется в программе.

И пр.

Оба эти примера показывают: одна и та же тема, одни и те же участники – но требуются совершенно разные тренинги в зависимости от того, какие показатели мы ставим во главу угла.

То есть в зависимости от того, на что мы хотим повлиять, радикально меняется наполнение тренинга.

Однако в ряде случаев выделить показатели непросто.

Например, в чем будем измерять улучшение психологической атмосферы?

Здесь нам помогут другие показатели – которые не столь очевидны, не так легко измеримы, но которые тем не менее свидетельствуют о достижении определенного результата.

В случае с улучшением атмосферы это могут быть:

• снижение количества конфликтов,

• повышение удовлетворенности по результатам опроса,

• увеличение числа совместно выполненных проектов,

• факты помощи коллег друг другу

• и пр.

Хотя они и не являются непосредственно показателями эффективности деятельности, но тем не менее оказывают безусловное влияние на результаты работы. Назовем их косвенными и также выделим следующие пять групп:

1. В первую очередь это все, что касается внутренней культуры. Например, формирование командного духа, сокращение количества конфликтов, налаживание внутренних коммуникаций, повышение доброжелательности сотрудников по отношению друг к другу, факты оказания взаимной поддержки и пр.

2. Отношение сотрудников к своей компании: тут речь про повышение лояльности, следование заявленным правилам и ценностям, готовность к переработкам, соблюдение рабочих порядков, отсутствие нарушений дисциплины и пр.

3. Проявление сотрудниками творческих научных изобретательских способностей: внедрение новых технологий и моделей работы в повседневную деятельность, создание новых продуктов и услуг, увеличение количества рацпредложений, регистрация патентов, статус «задающего стандарты на рынке» и пр.

4. Все, что связано с имиджем компании: имидж как работодателя, имидж в качестве поставщика-производителя товаров и услуг (восприятие компании глазами клиентов) или в качестве делового партнера, социальный имидж компании (например, поддержка лиц с ограниченными возможностями или участие в экологических проектах) и пр.

5. Наконец, такие показатели, как количество учебных программ, охват сотрудников тренингами, удовлетворенность обучением со стороны бизнеса и участников, количество карьерных продвижений сотрудников и пр.

Что объединяет все эти пункты? «Потрогать» их не всегда легко, и даже когда удается их измерить, то их связь с показателями экономической эффективности не всегда очевидна. И для нас в этой ситуации кроется определенный риск того, что результаты проведенного нами тренинга не будут оценены по достоинству.

Чтобы этот риск снизить, нам важно свести абстрактные показатели к более конкретным, то есть попытаться найти прямые показатели, которые изменятся в результате улучшения косвенных. Соответственно, диалог с заказчиком будем вести в том же самом ключе. Для чего? Чтобы что? Каким образом мы увидим, посчитаем, потрогаем эти изменения?

Уже знакомая нам схема дополнятся еще одним элементом «для чего». Выстраивается следующая логика: достигаем неких косвенных показателей, чтобы благодаря им все равно получить очень осязаемые прямые результаты.

Рассмотрим работу этой схемы на примерах.

Допустим, обучаем построению команды – по Белбину или по любым другим принципам командообразования. Для чего? Что нам это даст?

В терминах бизнес-результата – для повышения производительности работы подразделения, например. То есть мягкий показатель мы все равно пытаемся свести к производственным результатам.

В зависимости от того, какое подразделение мы обучаем, этими показателями могут выступать:

• увеличение объема продаж всего отдела за счет совместных продаж, в которых участвует несколько продавцов;

• сокращение сроков согласования, уменьшение времени совещаний, повышение согласованности действий участников проекта;

• снижение числа жалоб, повышение оценки их работы и пр. за счет доверия, слаженности и взаимозаменяемости между членами сервисной бригады.

Во всех трех случаях это будут совершенно разные тренинги, потому что разный контекст применения командных навыков.

Или вот тренинг креативности.

Вариант 1 – развиваем креативное мышление, ЧТОБЫ разрабатывать новые сервисы и продукты, ЧТОБЫ увеличить объем продаж компании, получить больше прибыли.

Вариант 2 – то же самое креативное мышление, для того чтобы изменить или создать новый имидж компании, ЧТОБЫ расширить целевую аудиторию, привлечь новых клиентов и пр.

И снова при одном и том же названии получаем разные тренинги. Будет разная теория, разные упражнения, разные кейсы. Как видим, если не прояснить, для достижения каких именно изменений заказчику нужен тренинг, то его можно наполнить чем угодно – и он будет про креативное мышление, но нужных компании изменений не даст.

Четкое формулирование показателей обоих типов помогает определить, чем наполнять тренинг.

Вывод: получив от заказчика запрос, нам необходимо понять, что именно он хочет получить как результат этого тренинга, каким образом в его бизнесе откликнется этот тренинг.

Если клиент затрудняется с формулировкой показателей, тогда следует обсудить с ним, каковы те события, которые послужили поводом для заказа тренинга. Что такого произошло, что мысли о тренинге превратились в запрос? Как правило, исследование инцидентов дает нам ответ, какие именно показатели достигли критически низкого уровня.

Очевидно, что одномоментное достижение результата тренинга невозможно и требуется определенное время, для того чтобы изменения наступили. Поэтому важно договориться с заказчиком о том, что мы будем считать успешным результатом – как сразу после его проведения, так и в качестве отложенного результата через какое-то время.