Александр Соломатин - Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Вне всякого сомнения, оба подхода имеют право на жизнь. Первый, пожалуй, проще, так как представляет собой один материал на все случаи жизни. Второй более трудозатратный – он требует глубокого исследования, обработки большого количества информации и создания оригинальных кейсов, заданий, упражнений. Но если предполагается, что тренинг должен решать некую конкретную проблему и влиять на конкретные бизнес-показатели, а не развивать в целом, то тогда необходимо следовать второму пути.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Тренинг «Навыки ведения переговоров»

Про переговоры мы уже говорили; теперь давайте рассмотрим, как может меняться наполнение этого тренинга в зависимости от целевой аудитории.

1. В одном случае понимаем переговоры как умение сотрудников отдела продаж торговаться.

2. Во втором переговоры нужны для уменьшения количества рекламаций.

3. В третьем переговоры рассматриваем как умение взыскать задолженность, по-хорошему или по-плохому.

Как видим, навыки переговоров для сотрудников отдела продаж, для работы с рекламациями и погашением задолженности – это совершенно разные навыки. Нужно ли говорить, что материал тренингов должен быть разным во всех трех случаях? Провести один и тот же усредненный тренинг переговоров будет неверно.

Пример 2. Тренинг «Тайм-менеджмент»

Другая популярная тема – тайм-менеджмент, и в зависимости от того, кого мы обучаем, цели этого тренинга также могут оказаться совершенно разными.

1. В одном случае учим меньше времени тратить на разного рода посиделки.

2. В другом – эффективно ставить задачу подчиненным.

3. В третьем – планировать рабочий день, корректно рассчитывать временные затраты.

Что мы видим? В первом случае тренинг будет скорее про совещания, во втором – про планирование, целеполагание и подобные вещи, а в третьем он вообще в большей степени относится к организационным мероприятиям. То есть особенности целевой аудитории тоже определяют контент, который должен быть использован в тренинге.

Пример 3. Тренинг «Управление проектами»

Он очень ярко иллюстрирует ту ситуацию, что если не прояснить должным образом цель тренинга и особенности его целевой аудитории, есть риск провести совершенно не то, что нужно клиенту.

1. В первом случае это будет больше похоже на тренинг коммуникации.

2. Во втором – изучение софта в компьютерном классе.

3. В третьем управление проектом вообще приобретает иное значение.

Очевидно, что три этих тренинга будут совершенно про разное, так как целевая аудитория в каждом случае – совершенно особенная и одна и та же тема для них имеет разный смысл.

И во всех трех случаях особенности целевой аудитории нашего тренинга влияют на его содержание (мы будем его формировать далее, во втором блоке нашей методической работы) и на практические задания, кейсы, упражнения (их мы будем разрабатывать в третьем блоке).

Давайте сфокусируемся на том, что именно нам нужно прояснить для дальнейшей разработки материалов.

Общая информация

В первую очередь – какова профессия, должность, специализация будущих участников тренинга. Нам нужно выяснить максимум информации о них.

Например, если это руководители, то:

• какого уровня? От этого зависит, какого масштаба задачи они ставят, какими ресурсами обладают и пр.;

• или руководитель чего, какого направления? Нет нужды объяснять, что руководитель службы безопасности и руководитель отдела бухгалтерского сопровождения имеют много отличий в своей деятельности.

• И т. д.

Если продавцы – то:

• продавцы чего? Сникерсов, самолетов, недвижимости, одежды и пр.?

• какие продажи – активные или пассивные, телефонные или очные, офисные или выездные, длинные или быстрые и пр.?

• И т. д.

Все это самым непосредственным образом влияет на выбор теоретического материала, упражнений, заданий и пр. для нашего тренинга.

Опыт и образование

Далее необходимо выяснить, каков формальный опыт участников. Это позволит нам регулировать степень подробности при объяснении тех или иных процессов, явлений и пр., поскольку то, что понятно опытному сотруднику, нужно более детально растолковывать начинающему.

Например, это сотрудники первого месяца работы, информация для которых должна даваться максимально подробно и просто, или те, кто проработал больше года и оттачивает уже имеющиеся навыки, или же асы, которые пришли за продвинутыми и наиболее сложными инструментами, и т. п.

Нелишним будет уточнить их образование. Наличие диплома о высшем образовании, пройденные тренинги, профессиональные переподготовки и пр. Нам это нужно, чтобы верно выбрать уровень сложности тренинга, верный темп, лексикон и пр.

Так, если участниками тренинга будут люди с вузовским образованием – тогда мы можем использовать отсылки к источникам, сложные цитаты и пр. Если же они имеют средний образовательный уровень, – тогда скорее понадобятся более доступное объяснение и более простые примеры.

Мотивация

Нам важно понимать, как сотрудники относятся к своей компании, работе, руководителю и т. д., а также каково их отношение к обучению: хотят ли они прийти на наш тренинг или же это тот случай, когда их прислали.

От этого в большой мере зависит, какие мы будем использовать методы актуализации, потому что одно дело – давать материал тем, кто готов его получить, и другое – тому, кто сопротивляется изменениям и самому факту участия в тренинге.

Допустим, мы выяснили, что сотрудники лояльны к компании и сами записались на это обучение. Тогда мы можем смело апеллировать к корпоративным ценностям, не тратя при этом много времени на убеждение, почему это нужно и важно.

В то же время если мотивация сотрудников на обучение сомнительна, то, прежде чем раскрывать основной материал, необходимо подготовить аудиторию. Как это сделать – будем рассматривать далее.

После того как мы составили портрет сотрудников, нужно тщательно описать их работу.