Александр Соломатин - Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Функциональные обязанности

В первую очередь необходимо выяснить, какая именно часть функциональных обязанностей сотрудников будет затрагиваться в тренинге. Нас интересует не вся их должностная инструкция, а только та, что связана с темой нашего тренинга.

Например, мы обучаем торговых представителей и в их обязанности входят визиты, звонки, отчетность, исследования рынка и пр. Но если тренинг направлен на повышение эффективности визитов, то прочие аспекты остаются за скобками.

Индикаторы эффективности и ошибки

Далее выясняем, какие в рамках этого функционала существуют индикаторы эффективности деятельности. Причем, говоря об эффективности, мы имеем в виду не только результаты работы, но и процесс, к этим результатам приводящий.

Например, если речь о продажах, то значение имеет не только выручка или прибыль, а еще и сколько должно быть визитов, какова должна быть их частота, каково соотношение новых/старых клиентов и пр.

В продолжение этого пункта нас должны интересовать критические показатели, ниже которых деятельность считается неэффективной, или критические ошибки, которых сотрудники не должны допускать, а также типичные заблуждения, мешающие достигать лучших результатов.

Понимание этих ошибок поможет нам создать актуальные кейсы, спроектировать эффективные упражнения и написать точные инструкции к ролевым играм.

Предположим, нам стало известно, что продавцы отлично делают презентации, но плохо закрывают сделки, отпуская клиента «думать». Отлично, значит, в нашем тренинге мы сделаем на этом особый акцент и покажем риски ситуации, когда продажа не завершается сразу.

Или же продавцам свойственно додумывать за клиента, исходя не из его реальных потребностей, а из своих собственных представлений. Тогда мы сделаем кейсы, в которых покажем, к чему приводит такая ошибка и как нужно правильно действовать.

Ограничения

Дальше нужно определить границы полномочий сотрудников: «что они могут» и как далеко им позволено зайти в самостоятельности. Например, продавцы могут сами давать скидку. Маркетологи могут сами принимать решения. Руководители могут премировать/депремировать. И т. д. Это важно, чтобы случайно не научить чему-то, что применительно к данным сотрудникам либо не актуально, либо даже может оказаться во вред.

Например, мы не должны учить планированию тех сотрудников, которые по своему роду не занимаются планированием.

Или тех руководителей, которые не формулируют миссию, видение и ценности, мы не должны учить формулировать миссию, видение и ценности.

Или же продавцов, которые по роду своей деятельности не занимаются маркетинговым анализом, мы не должны учить этим заниматься.

Очень распространенная история, когда сотрудникам дается материал, значительно превышающий их должностные полномочия и лишний для них. Почему это не всегда уместно? Причин много.

Во-первых, уровень материала может не соответствовать уровню их подготовки – грубо говоря, это все равно как первоклассникам давать материал третьего класса.

Во-вторых, неактуальная информация может раздражать или снижать мотивацию, когда, вернувшись на свое рабочее место, сотрудник понимает, что то, чему его научили, он применить не сумеет.

В-третьих, лишняя информация дает повод сомневаться в компетентности коллег из смежных отделов или даже руководства: оказывается, маркетинговый анализ в компании делается не так, руководитель ставит цели неправильно, миссия сформулирована некорректно и т. п.

Таким образом, нам крайне важно понимать, какой контент для данной целевой аудитории будет лишней информацией, которую не нужно включать в наш тренинг.

Регламенты

Затем нужно выяснить, чем руководствуются сотрудники при осуществлении своей деятельности. Каковы стандарты, правила (как писаные, так и неписаные), инструкции и пр., по которым они работают.

Подчеркну, что про документы у нас будет отдельный пункт. Но уже здесь, на этом этапе, мы должны четко понимать, существуют ли какие-то регламентирующие моменты в компании на данный счет.

Если такие документы есть, мы их обязательно изучаем и на их основании формируем портрет той деятельности, которая будет положена в основу нашего тренинга, – и не придется ничего изобретать. Если же мы работаем с небольшой компанией, то писаных правил в ней может не оказаться. Тогда необходимо узнать правила неписаные – то есть буквально устно расспрашивать, как и что здесь принято, что правильно-неправильно и т. д.

Для чего все это нужно? Для того, чтобы сначала подобрать правильный контент (см. второй блок) и затем сформировать эффективные упражнения как на актуализацию, так и на отработку (см. третий блок).

Мы уже разобрали два пункта, касающиеся ориентации тренинга на нашего конкретного заказчика. В этой главе продолжаем разговор на эту тему.

И начну я с риторического вопроса: бывало ли у вас когда-нибудь такое, что вы проводите тренинг и вдруг участники говорят, что уже выполняли это упражнение, изучали эту теорию и нечто похожее или аналогичное уже проходили? Или, может, вам приходилось пережить еще менее приятный опыт, когда участники заявляли, что вы даете материал неправильно, потому что предыдущий тренер давал его совершенно не так: и определения были другие, и логика не такая, и аргументация отличалась?

Чем опасна подобная ситуация? Помимо того, что это ненужный стресс для тренера, вне всякого сомнения, страдает результат данного конкретного тренинга, и деньги компании улетают на ветер, потому что материал дублируется или противоречит материалу другого учебного мероприятия.

Именно поэтому время поговорить о том, как наша тренинговая программа вписывается в библиотеку проводимых в компании программ. Сначала нужно выяснить, какие еще есть программы для данной целевой аудитории, и соотнести их с тремя аспектами:

Во-первых, уровень сложности программы должен учитывать, какого уровня сотрудники придут на тренинг.

Во-вторых, необходимо, чтобы программа обучения учитывала, какие тренинги уже проводились для данных сотрудников и что они уже знают и умеют.

В-третьих, необходимо чтобы программа тренинга использовала определения, алгоритмы, методики, которые даются в других программах.

Разберем эти пункты подробнее.

Уровень участников

Во-первых, нас интересует уровень участников. Данный пункт имеет особую важность для крупных компаний, где сотрудники одной и той же специализации могут иметь разную степень ответственности и разный по объему функционал.