Сергей Чефранов - KPI против Total Control-2

Шаг третий: анализируются сбои по производительности, и составляется перечень нештатных ситуаций, которые привели к этому (применительно к типографиям это и заминание бумаги, и долгая настройка самонаклада машин, нарушение баланса «краска/вода» и долгий выход на нужный режим, продав резины и ее замена, переход с формата на формат, смена ножа на бумагорезательной машине и т. д.). Ведь известно, что даже настройка самонаклада на тонкую бумагу и картон происходит не одинаково.

Шаг четвертый: Пошаговое описание процессов устранения этих сбоев, для чего привлекаются лучшие специалисты, те самые мастера и наставники, которые это умеют делать, причем на конкретных машинах и с конкретными материалами. Только писать должен не сам мастер, а другой человек, то есть один показывает, другой фиксирует. Таким образом, появятся более подробные инструкции по эксплуатации оборудования, на основе которых необходимо составить практические задания. Перед выполнением задания моделируется нештатная ситуация, ученик выполняет задание и выходит из нее. Оценивается время и последовательность действий – тоже вполне понятные критерии.

Более того, эти подробные инструкции и задания аккумулируют опыт мастеров, что само по себе является ценным активом предприятия. Кстати, может возникнуть вопрос, чем отличается подобная инструкция от регламента какого-либо бизнес процесса? Ответ на поверхности: инструкция предполагает выполнение либо одним человеком, либо одновременные действия нескольких, а бизнес-процесс включает передачу «эстафетной палочки» другому, что и связано с риском потери инициативы, активности и т. д.

Вот, в принципе, и все: за четыре шага формируется обучающий курс, учитывающий специфику и потребности конкретного предприятия и фактический профессиональный уровень его сотрудников – и не только учеников. Далее происходит следующее: на предприятии выделяются время и ресурсы, в том числе, материалы и машинное время, на его реализацию. Ученики проходят теоретический курс и «натаскиваются» на выход из нештатных ситуаций. За прогнозируемое время предприятие получает специалиста необходимого уровня. Как уже было сказано, этот процесс детально прописан и включает конкретные показатели: точность пошагового выполнения задания, время выполнения задания, оценка за тест, которые позволяют выстроить ясную и обоснованную систему мотивации на основе соответствующих KPI.

Кто на предприятии может реализовать такой проект? Руководители производства часто находятся под влиянием заслуженных работников, которым конкуренция с новичками не нужна, кроме того, говорить о сбоях и нештатных ситуациях вообще неприятно, проще оставить все, как есть, благо в сложных технологических процессах всегда можно найти возможность оправдаться. Специалисты HR службы с удовольствием взялись бы за это дело, но они столкнутся с трудностями при составлении практической документации, поскольку не имеют профессионального образования и не владеют терминологией. Для выполнения этой миссии неизбежно необходим человек, о котором уже упоминалось, независимый от производства, обладающий профессиональными знаниями и опытом, при этом не чуждый педагогике, особенно в части разработки практических упражнений и теоретических курсов. Крупное предприятие, у которого потребность в притоке новых специалистов высока, наверное, может иметь такого человека в штате. Что делать средним и малым предприятиям? Конечно, обратиться за помощью к соответствующей образовательной организации.

Безусловно, автора можно упрекнуть, что он льет воду на собственную мельницу. Однако, опыт непосредственно «АУГСГИП» 1 1 СПб ГБПОУ «Академия управления городской средой, градостроительства и печати» в подготовке студентов к профессиональным конкурсам действительно позволяет утверждать, что именно такой подход – концентрация дополнительной теоретической подготовки и многократное повторение выхода из нештатных ситуаций по проверенному алгоритму позволяет за короткий срок подготовить студента (молодого рабочего) к самостоятельному выполнению конкурсных или производственных заданий. В условиях реального предприятия при концентрации на его специфических задачах подобная практика будет не менее успешна.

Возникает естественный вопрос о затратах: время и материалы стоят денег, которых, разумеется, жалко. Но пока потери предприятия из-за неэффективности передачи опыта не будут сосчитаны, эта жалость остается решающим фактором, поддерживающим упомянутую неэффективность.

В целом изложенное далее базируется на уверенности автора в том, что управлять можно только тем, что считается, и что лучшей формой оплаты труда является окладно-премиальная. При этом премия должна выплачиваться за достижение сотрудником конкретных показателей его деятельности (KPI – Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности – числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий), которые в свою очередь устанавливаются, исходя из задач предприятия в целом, и в каждом подразделении в частности. Под окладом же подразумевается некое денежное вознаграждение за выполнение общих постоянных действий, результат которых связан с успехом предприятия либо в большой степени умозрительно, например, соблюдение внутреннего распорядка, либо с трудом поддается индивидуальному исчислению, как, например участие в коллективных выставках. Чем меньше деятельность сотрудника оказывает влияние на результат работы компании, чем проще его заменить, тем большую часть оклад составляет в его общем заработке. У уборщицы он может приближаться к 100%, хотя будет несправедливо обойти ее при распределении премиального фонда перед Новым Годом, а вот у менеджера отдела продаж к 100% может приближаться премиальная часть, и, исходя из этого, на эту работу следует приглашать людей активных и целеустремленных.

Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.