Максим Цепков - Менеджмент цифрового мира

– Власть исходит от обмена информацией, а не ее накопления. Веб также подарок для экономики. Для усиления влияния и статуса, вы должны передать свой опыт и содержание. И вы должны сделать это быстро, если вы этого не сделаете, кто-то будет более быстрым и возьмет кредиты, которые могли быть вашими. В Online много стимулов для обмена, и мало стимулов для накопления.

– Мнения объединяются и решения рецензируются. В интернете, по-настоящему умные идеи быстро получают поддержку, какими бы разрушительными они ни были. Веб практически идеальная среда для агрегирования мудрости толпы, мнения формально организованных рынков или случайных дискуссионных групп. И этот голос масс может быть использован в качестве тарана укоренившимся интересам учреждений в автономном мире.

– Пользователь может наложить вето на большинство политических решений. Интернет научил онлайн пользователей упрямо с шумом и быстро атаковать любые решения или изменения политики, которые, по их мнению, противоречит интересам сообщества. Единственный способ сохранить лояльных пользователей – дать им возможность говорить по существу при принятии ключевых решений. Вы, возможно, построили сообщество – пользователи его владельцы.

– Внутренние награды наиболее важны. Сети являются свидетельством мощи собственных наград. Подумайте все статьи способствовавшие развитию Википедии, все программное обеспечение с открытым кодом создано из часов волонтерского времени. И это очевидно, что человеческие существа будут щедро отдавать себя, когда они получают возможность внести свой вклад в то, что их на самом деле волнует. Деньги настолько же важны, насколько признание и радость достижений.

– Хакеры герои. Крупные организации, как правило, делают жизнь неудобной для активистов и демагогов. Однако они могут быть и конструктивными. В отличие от реального общества в интернет-сообществах часто симпатизируют и поддерживают анти-авторитарную точку зрения. В веб недовольные часто становятся защитниками Интернет-демократических ценностей, особенно если им удалось взломать кусок кода, который был вмешательством в то, что другие считают их неотъемлемыми цифровыми правами.

Отметим, что эти способы поведения не являются чем-то принципиально новым, многие из них проявляются в неформальных детских командах. Только раньше школы и вузы готовили человека к принятию корпоративных правил: выделялись дети, успешно воспринимавшие эту культуру, остальных относили к хулиганам и не поощряли. А теперь соцсети показывают, что можно достигать успеха и принципиально иными способами. При этом в сети можно найти группы с самыми разными правилами, в том числе и организованные в корпоративном духе – со строгими модераторами, безусловным уважением авторитетов и так далее. И наблюдение показывает, что если тематика группы достаточно интересна, то свободолюбивая молодежь умеет туда встраиваться. Но когда их там становится большинство – они перестраивают правила, или организуют рядом другую группу, куда уходит вся жизнь. Поэтому Гари Хэмел делает вывод, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе и институте, массово придет на работу, компании принципиально изменится, а кто не сможет – останется без кадров.

Впрочем, идентифицированная опасность изменений вызывает противодействие, и новые соцсети сконструированы таким образом, чтобы больше способствовать появлению кумиров и последователей, нежели лидеров и деятельных сообществ. Но изменения не остановить, потому что все это свидетельства общего тренда, а не его формирование.

Так же отметим, что главным признаком нового общества является самоопределение: в сельскохозяйственном обществе будущее человека определяла семья и родители, в индустриальном – само общество через механизмы массового образования, а в цифровом мире твой путь определяешь ты сам.

Это очень хорошо показывает развитие IT, в котором сейчас интенсивно работают над тем, чтобы научить всех сотрудников самостоятельно определять траектории своего развития. И не из абстрактной любви к сотрудникам или стремлению к их совершенству. Просто опыт показывает, что хорошо сделать это со стороны – почти невозможно, а неудовлетворенный своим ростом сотрудник голосует ногами и уходит из компании. И по мере цифровизации это предстоит пережить другим отраслям.

Мы уже разобрали, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соц. сетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.

Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.

И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.

– Гибкостьозначает, что процессы адаптивны и быстро перестраиваются, и в них встроена обратная связь от клиентов. Но эти процессы не будут работать без культуры жизни в эпоху перемен, поощрения инициативы и чуткости к нуждам клиентов.

– Эффективностьозначает, что процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются. И она требует культуры инициативного поиска мест улучшений в процессах.

– Вовлеченностьозначает, что сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни. И она невозможна, если процессы не позволяют самореализацию и развитие сотрудника, в них нет места для его инициативы.

Подумайте, когда вы анализируете проблемы своей компании, или планируете, проведение изменений, вы всегда думаете про обе стороны медали, или только про одну? В жизни достаточно часто встречаются те, кто видит только одну сторону. Если видят только процессы, то возникает типичная ситуация, когда инициативы изменений саботируются и вязнут в культуре компании, и именно о такой ситуации Питер Друкер как-то заметил «культура ест стратегию на завтрак». Или появляется сожаление о природе человека: «каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним зачем-то прилагается голова». Эту фразу я услышал в одном из выступлений и выступающий приписывал ее Форду, она достаточно хорошо характеризует тех, кто мыслит процессами. Но не менее часто бывает и обратное, когда призывы о движении к великим целям и ежедневной работе не поддерживаются адекватной организацией процессов, и в результате все движение вязнет в хаосе несогласованных действий.