Алексей Новак - Диджитал-модерация. Как эффективно управлять групповой работой дистанционно

1. Открыть холодильник.

2. Сложить жирафа.

3. Засунуть жирафа в холодильник.

4. Закрыть холодильник.

При этом к одной и той же цели обычно можно прийти разными путями, но есть путь стандартный, предсказуемый, который почти наверняка приведёт вас к запланированному результату.

Цели и задачи нужны, чтобы научиться делать работу идеально.

Одно из ключевых отличий руководителя-лидера от рядовых сотрудников – целеустремлённость. Понимание цели помогает ему быстрее продвигаться вперёд и не сбиваться с пути.

Знание целей и задач совместной групповой работы позволяет руководителю, во-первых, не путать разные форматы друг с другом. Во-вторых, помогает ему за счёт осознанности нарастить своё мастерство. Если вы проводите групповую работу, зная её цели и задачи, то уже через пару месяцев вы будете делать её в разы лучше, а главное – получать от своих сотрудников запланированный результат.

Движемся дальше, разбираемся с объектом и предметом групповой работы.

Объектом работы является то, с чем будет производиться работа .

Предмет работы – это какой-то из аспектов объекта, точка приложения усилий .

Например, если моей целью является чистый приусадебный участок, то объектом работы будет вся территория вокруг дома, огороженная забором. А предметом работы может быть и газон, и дорожки, и стоянка для автомобиля. Ещё на участке у забора лежит строительный мусор в мешках, который я пока не готов вывезти с территории. Поэтому если сегодня выпал снег, предметом работы будут дорожки и стоянка, а когда придёт машина, то предметом станет строительный мусор.

Понимать, что является объектом и предметом групповой работы, важно руководителю для того, чтобы не отвлекаться на привлекательные, но посторонние задачи. Если у вас планёрка, то объектом является список дел, и на планёрке нужно работать именно с ним, не отвлекаясь, например, на решение конфликтов между сотрудниками, иначе вы не успеете эти дела распределить. А что в первую очередь интересует руководителя в списке дел? Конечно, то, кто их исполнит. Поэтому поиск ответственного, исполнителя в данном случае и является предметом планёрки.

Объект и предмет нужны для того, чтобы работать с нужным материалом правильным инструментом. Это достаточно просто с материальными объектами, вряд ли вы будете заворачивать гвоздь отвёрткой. Но значительно сложнее с объектами идеальными, когда совещание вдруг плавно переходит в мотивирующий митинг.

Специфика деятельности руководителя в том, что он чаще всего работает именно в идеальной плоскости, с достаточно сложными абстракциями. Поэтому руководитель должен быть умным, иногда ему полезно быть философом и всегда – технологом.

Следующим элементом методического паспорта является формат конечного результата – продукт.

Продукт – это законченный результат деятельности .

Чем цель (идеальный образ результата) отличается от продукта, и зачем мы вводим дополнительную сущность? Цель всегда идеальна и описывает то, к чему в итоге нужно прийти. При этом цель редко достигается за один шаг, для этого она и пилится на задачи. Продукт – это то, как будет выглядеть в материализованном виде достигнутая цель или промежуточная задача. Например, если ваша цель – стать богатым, то продуктом может быть сначала диплом хорошего вуза, записная книжка с телефонами нужных людей, а в итоге солидный счёт в банке и бизнес, стабильно приносящий доход.

Понимание продукта нужно руководителю для того, чтобы любая работа оставляла запланированные улики.

И, наконец, идеальный формат проведения групповой работы. Он появился в методическом паспорте не просто так. В любой деятельности существуют свои проверенные технологии. Есть рецепты приготовления вкусного борща, технологии производства хорошего фильма, существует и формат результативного совещания.

Большинство задач, которые приходится решать руководителю, стандартные, то есть они могут быть легко алгоритмизированы. Поэтому у него есть выбор: либо воспользоваться опытом поколений менеджеров, либо придумать свою, авторскую технологию, по сути, заново изобрести велосипед. Нам представляется, что первый вариант и проще, и разумнее.

Почему в каждом предложенном формате есть ограничения по времени и количеству участников? Легковой автомобиль рассчитан на 4—5 посадочных мест, а стандартная поездка на нём редко занимает несколько часов. Если вам нужно перевезти больше людей, то нужен уже автобус. А если ехать дольше 12 часов, то проще воспользоваться поездом. Мы не удивляемся этому в примере с транспортом, но почему-то игнорируем такие рекомендации в случае коллективной работы, у которой тоже есть свои закономерности. Бесполезно тащить на совещание «автобус» из 30 участников и тратить на него целый день, вы никогда с ними не договоритесь. Пригласите лучше 4—5 человек, и вы спокойно уложитесь в час. Как за хорошим воинским уставом, за идеальным форматом проведения стоит опыт тысяч руководителей.

Идеальный формат проведения нужен руководителю, чтобы не изобретать велосипед, а опираться на накопленный опыт и научные закономерности.

Резюме

Руководитель регулярно работает с абстрактными объектами в идеальной реальности. Чтобы «не заблудиться» в ней, ему нужны надёжные ориентиры, в качестве которых выступают элементы методического паспорта групповой работы: её цели и задачи, объект и предмет, продукт работы и идеальный формат проведения.

Разобравшись со всеми понятиями, мы переходим к методическим паспортам различных форматов групповой работы.

Несколько комментариев к информации из методического паспорта.

* Сильное управленческое решение – процесс и результат определения цели и способа действий, которые принципиально устраняют управленческую проблему или оптимально решают управленческую задачу и при этом напрямую зависят от воли и усилий конкретного человека.

Противоположностями сильного решения являются:

– Политические решение, когда достижение личных или групповых интересов важнее решения проблемы.

– Формальные решения, когда произвести впечатление важнее, чем решить проблему.

– Временные решения, когда проблема решается «здесь и сейчас», без учёта долгосрочных последствий.

Как правило, сильное решение требует креативного подхода, так как является неочевидным и имеет множество требований – ограничений, часто противоречащих друг другу. (Например, оно должно быть недорогим, но при этом эффективным и оперативным.)