Филипп Савинков - Стержень. Шестьдесят оттенков эффективности

Что мы получаем? Будьте собой, используйте в полной мере свои сильные стороны, развивайте их до недосягаемой для конкурентов высоты (что будет даваться вам легко, ведь эти качества вам так знакомы). Таким образом, вы станете лучше многих в определенных характеристиках. Это уже немало, согласитесь! Более слабым сторонам себя также уделяйте время, чтобы они совсем не атрофировались, но ни в коем случае не пытайтесь усреднить – достичь примерно того же уровня, на котором находятся их сильные собратья. Только потеряете время. Эти отстающие качества еще сами подтянутся, как только вы достигните больших высот в том, что реально умеете. Ваша сила как бы поднимет их через новое знание, ускорит их развитие автоматически.

Транслируя лидерство на окружающих вас людей, будь то подчиненные, коллеги или любой другой круг лиц, вы заражаете их своим подходом, преобразуете существующую среду вокруг себя. Заходя в «серое» пространство, начинаете наполнять его «белым», исходящим от вас кругами со все увеличивающимся диаметром, как следы по воде после брошенного в нее камня. Чем крупнее организация или сообщество людей, где вы применяете свою силу, тем сложнее влиять на все это множество. А нужно ли это? Достаточно объединять вокруг себя людей в довольно узком кругу, а далее зона влияния будет расти сама по себе. В некоторых случаях достигая размеров целой большой компании. Все зависит от вашего желания и воли.

Внутри вашего коллектива вы вольны устанавливать свои законы, наиболее благоприятным образом влияющие на его участников. Конечно же, они не должны противоречить корпоративным законам самой организации, внутри которой вы трудитесь. Тот стиль, который близок вам и вашим людям (раз они идут за вами), наиболее комфортен для максимальной производительности всех звеньев. В крупной компании сложнее применять удобные (при этом эффективный) методы, так как в ней уже зачастую установлены отработанные ни один год правила. Но вы должны действовать, потому что люди – важнее, и они вам верят. Да и в итоге-то получается, что это выгоднее самому предприятию. Здесь важно еще следующее: вы делаете то, что вам нравится, что вам близко. А значит делаете это наиболее эффективно. И если находятся последователи, то приходит осознание того, что ваши усилия не напрасны. Это еще больше усиливает эффект.

Докажу это следующим примером. Сменив в свое время одно предприятие на другое, я столкнулся с поразившей меня вещью – лидерством на основе уважения и практически равенства. То есть с тем, с чем не сталкивался в прежних компаниях, и в силу особенностей самих компаний, и в силу собственных предрассудков. Я был познакомлен с новым коллективом, которому достаточно было вовремя производить оплату за проделанную работу (что до меня удавалось делать с трудом, а с моим появление переросло в регулярность), чтобы они относились к работе ответственно. Ответственно настолько, что можно было практически не контролировать, что они там делают по процессу. Совсем не контролировать было нельзя, но уровень доверия и взаимного интереса оказался достаточно высок, чтобы снять с повестки дня регулярные проверки, отнимающие время. Динамика показателей и результаты работы фирмы, в своей нише, довольно скоро стали одними из лучших в городе.

Стоило мне в новоиспеченном коллективе наладить моменты со своевременным и полноценным распределением заработной платы, корректно настроенным процессом самого производства, как работающие на нем люди (более осознанные и менее зажравшиеся в сравнении с предыдущей конторой) отблагодарили пониманием с полуслова и отсутствием каких-либо значимых проблем. Здесь потребовался совсем другой подход, более близкий мне. В связи с чем почувствовал комфорт и получил результат. Такой подход я мог применить и до прихода в эту компанию, но не дожимал, не предпринимал достаточных усилий для создания соответствующих условий.

Не существует единого понимания лидерства. Есть ваше понимание, и есть ощущения идущих за вами людей. Вы должны дать им надежду, веру, и показать результат на небольшом примере. А далее на чуть большем, и еще большем. Но только вместе с ними, всем вместе. В одном месте требуется авторитаризм, в другом – его отсутствие. Но везде вы чувствуете сами, и пляшете от своей команды. Не забывая наслаждаться тем, что делаете (творите).

Слышали ли вы про иву, одиноко стоящую посреди равнины? Если она будет сопротивляться мощным ветрам, то сломается, а если будет покорна им, изгибаясь в зависимости от направления дуновения, то через некоторое время вырастет лес из ив вокруг нее, который смело сможет противостоять любым движениям воздушной массы. В этой главе речь идет об умении подчиняться, будучи в том числе руководителем, – вышестоящему руководителю, обстоятельствам, и своим же подчиненным. То есть тем, от кого вы так или иначе зависите. Вы ведь зависите от своих подчиненных, от тех, кем управляете? От их действий, их понимания вас? Собственник бизнеса тоже зависим, например, от различных органов власти любого уровня, законодательно или другим образом регулирующих его деятельность.

Являясь противоположной стороной пары лидерство-служба, это умение в какой-то степени представляет одно из проявлений лидерства. Ведь суметь в нужный момент подчиниться стоит немалого проявления воли. Устойчивое мнение о том, что издаваемые вами налево и направо распоряжения беспрекословно должны исполняться, а любое отклонение должно преследоваться лишением премии или увольнением, – неправильно. Необходимо прислушаться, и, порой, подчиниться отличному (в обоих смыслах этого слова) мнению коллеги, подчиненного.

Стоит это сделать в том случае, когда действия или мнение другой стороны имеют под собой основания, и улучшают на деле ваше распоряжение, оптимизируют его, повышают эффективность. Разве не это вам нужно? Между прочим, такое отношение вас к вашим же решениям (умение прислушаться, пойти на компромисс) в среднесрочной перспективе повысит собственный авторитет среди сотрудников. И далее по спирали вверх, как упоминалось выше.

В случае с восприятием спускаемого вам распоряжения от начальства, нужно подавить все негодование от кажущегося на первый взгляд неправильного решения (здесь речь идет именно о такой ситуации), и прислушаться. Как минимум, вы вообще-то обязаны это сделать. Как максимум, такие решения вышестоящих имеют под собой основания. Эти основания необходимо обнаружить, рассмотреть и принять в работу. Или предложить свою трактовку, опровергающую или улучшающую данное распоряжение. Но только после того, как произойдет взвешивание всех факторов, а не сходу и бездумно.