Дарья Попкова - Теневая сторона лидерства

Далее мы часто будем прибегать к такому понятию, как квадрант личности.

Общее поле человека состоит из:

• физического интеллекта и телесной осознанности (PhQ);

• эмоционального интеллекта (EQ);

• рацио, ума, общего интеллектуального развития, способности к творчеству и созиданию нового (IQ);

• глубинных смыслов, духовной составляющей, личных и общечеловеческих ценностей и фундамента (SQ/WeQ).

Теперь посмотрим, чем и как каждый человек наполняет эти квадранты.

Занятно, сколько внимания при найме сотрудников на высокопоставленные позиции в компаниях executive-рекрутёры и HR-специалисты уделяют компетенциям, рекомендательным письмам, достижениям и послужному списку соискателя. Порой даже проводят проверку на детекторе лжи! Но ни разу мне не попадалась информация о том, что потенциальные сотрудники проходили бы тестирование на уровень психопатии.

С другой стороны, каждый, кому приходилось ходить по собеседованиям в поисках работы, периодически нарывается на показательную «сессию» в исполнении начальника-психопата.

__________________________________

Два кризиса – два управляющих

Эти истории произошли независимо друг от друга в разное время в двух крупных компаниях. Объединяет их то, что на уровне филиалов и регионального представительства случился серьёзный кризис, требующий экстренного вмешательства руководства и реорганизации структуры компании.

История #1

Московский головной офис направляет кризисного управляющего в проблемный региональный филиал. Это градообразующее предприятие, ранее успешное, но постепенно приходящее в упадок. Вахтовым методом на длительный срок начальство командирует туда своего лучшего специалиста-женщину, которая несколько лет подряд успешно решала аналогичные задачи в других подразделениях. Прибыв на место, руководитель сталкивается с удручающей ситуацией в бизнесе и неприемлемым, открыто враждебным отношением к себе со стороны некоторых подчинённых. Зачинщики – пара человек. Они распространяют слухи о её личной жизни, отказываются сотрудничать и даже разговаривать, саботируют трудовые обязанности, «подначивают» остальных членов коллектива и т. д. В анамнезе ситуации имеется:

1. Жёсткая иерархическая структура организации и в целом общепринятый авторитарный стиль менеджмента (сверху вниз).

2. Успешный опыт решения сложных задач со стороны руководителя и её карьерный успех внутри организации.

3. Сама руководитель склонна к более демократичному стилю управления, выстраивает открытые отношения внутри вверенных ей команд. Такая практика вполне оправдала и зарекомендовала себя в нескольких предыдущих проектах.

4. Зависимость сотрудников филиала от текущего места работы, так как в кризис найти другое в их городе проблематично.

По прошествии пяти месяцев руководителю удаётся значительно продвинуться к достижению поставленных задач и бизнес-результата. Однако микроклимат в коллективе отравлен, и очевидно, что сразу по окончании командировки результат сойдет на нет. Сама руководитель морально истощена, у неё обострились болезни, ухудшились отношения в семье, она мечтает быстрее всё закончить и уехать домой.

Фактически она в одиночку поднимает целое направление, тратит массу энергии и сил на выстраивание и поддержание рабочих отношений в коллективе. От массовых увольнений и жёстких решений её останавливают жалость и чувство вины: потеряв место, эти люди окажутся безработными в маленьком городке. Руководитель пытается разобраться в мотивах нападающих, найти с ними общий язык, получить адекватную обратную связь, замотивировать на созидательное дело. Противоположная сторона демонстрирует нечто среднее между слабоумием и отвагой. У зачинщиков словно нет стоп-крана: они полностью игнорируют риски и негативные сценарии развития ситуации.

Забегая вперёд, скажу, что руководителю удалось нормализовать обстановку. Ей пришлось вспомнить навыки театральной студии, заговорить с аудиторией на понятном той языке. Трёхдневной демоверсии злого начальника хватило, чтобы чётко обозначить границы и правила игры, уволить двух самых оголтелых зачинщиков. Остальные сами пришли в норму. Более того, удалось отобрать на стажировку молодые кадры из других регионов. Произошли пересборка и перенастройка ядра команды на новых принципах, что позитивно отразилось на всех рабочих процессах.

Но! Какова цена вопроса, которую своими нервами, здоровьем и моральным состоянием заплатила эмпатичный руководитель?

История #2

Международный холдинг испытывал серьёзные проблемы в отдельных филиалах. Особенно критическая ситуация сложилась в одном из региональных представительств. Топ-менеджмент на уровне штаб-квартиры проанализировал ситуацию и счёл оптимальным вариантом нанять в это представительство кризисного управляющего. На кадровом рынке был известен специалист с репутацией профессионального спасателя безнадёжных бизнесов. Правда, шлейфом шла молва о его несносном характере. Тем не менее его наняли.

В течение нескольких недель с момента появления нового руководства всё пространство в офисе было зачищено. Массово уволены сотрудники, реорганизованы функциональные подразделения, изменена политика коммуникаций. Постепенно вместо фронтовых тревожных сводок руководство штаб-квартиры стало получать регулярные отчёты, где прослеживалась устойчивая положительная динамика. Если в начале действия нового руководителя могли показаться радикальными, то цифры прибыли и бизнес-показатели свидетельствовали о правильности предпринятых шагов.

Новый руководитель лично собеседовал кандидатов на ключевые позиции, нанимал лучших из лучших. Активно подключался к переговорам по самым сложным сделкам и каждую из них с блеском закрывал. Молва о сверхэффективном менеджере распространялась и на уровне штаб-квартиры, и среди линейных руководителей других подразделений.

Однако вскоре в штаб-квартиру стали поступать иные сигналы. Отдел кадров отрапортовал, что на протяжении нескольких кварталов самый высокий показатель увольнений – на уровне 25% – зафиксирован именно в этом представительстве. Выходные интервью, проведённые HR с уходящими сотрудниками, свидетельствовали о жёстких условиях труда, несправедливой оплате и распределении бонусов, откровенном обмане, высоком психологическом давлении, моральных унижениях и дискриминации со стороны главы представительства.

Встречно от крупных клиентов фирмы поступали осторожные сигналы о неприемлемых способах ведения переговоров и несоблюдении условий контрактов.