Наталья Глебова - Метод Глебовой

• развитие напоминает переворот, захват, мощный скачок;

• основные трансформации компании происходят не при столкновении с трудностями, а прогнозируются;

• занимает сравнительно короткий промежуток времени (несколько лет);

• изначально есть четкая стратегия бизнеса, организационная структура;

• в результате компания занимает позицию сильного лидера на рынке.

Мы поговорили с вами о стилях управления и возможных путях развития компании. Конечно, на страницах книги это выглядит элементарным. Однако возникает вопрос: как это перенести в реальность? Ведь всем известно, теория и практика – разные вещи.

Поэтому предлагаю поговорить о самом наболевшем, а именно о проблемах, мешающих развивать бизнес. С ними сталкивается каждый руководитель либо на этапе его организации, либо при его реконструировании.

Причем в «котел с проблемами» попадает все, что, по мнению собственника, препятствует или вовсе делает невозможным развитие его фирмы. Отсюда в голове управленца возникает путаница, и клубок проблем становится все больше. И рано или поздно эти накопившиеся проблемы становятся «болями управленцев». Ведь они действительно парализуют развитие любой компании, образуют невидимые преграды и каскадом тянут за собой всё новые и новые сложности, требующие решения.

Однако иметь проблемы – это нормально. Их нет только у тех, кто ничего не делает.

Но ведь вы не из таких, верно?

Поэтому наверняка вы, не задумываясь, назовете мне минимум пару-тройку проблем, которые мешают вам строить компанию своей мечты.

Порадуйтесь тому, что они у вас есть! Значит, у нас имеется отличная возможность потренироваться решать их прямо здесь и сейчас. Ведь для любого управленца умение решать проблемы – это зона роста, ведущая к его развитию.

Предлагаю начать разбираться. Зачастую те трудности, которые вы называете проблемами, не всегда ими являются. Поэтому сначала следует понять, какого рода проблема перед нами и проблема ли это вообще.

Я делю все проблемы на три категории.

1. Иллюзии – сюда попадает нечто надуманное, ваше субъективное мнение, некое предубеждение, не имеющее под собой реального основания.

2. Факты – это уже данность, объективная констатация окружающей реальности.

3. Проблема – последствие факта, то, что действительно тормозит движение вперед.

Для удобства предлагаю вам «Идентификатор проблем» – таблицу, с помощью которой вы легко определите свою проблему в одну из этих трех категорий.

Резюмирую: для того чтобы разобраться с каждой конкретной проблемой, нужно сначала ее идентифицировать, т. е. отнести к одной из трех категорий (иллюзии, факты, проблемы), а после приступить к поиску причины и вытекающего из нее решения.

Каждый год на моих семинарах управленцы, съехавшиеся из разных уголков нашей страны, называют практически один и тот же шорт-лист, куда попадают и реальные проблемы, и просто факты, и даже иллюзии. Это говорит о том, что проблемы всех компаний очень схожие. И это хорошо, так как у нас появляется возможность на их примерах потренироваться находить решения.

Но сразу предупреждаю: если вы надеетесь в этой части книги найти универсальный «решатель» проблем, я вас разочарую.

Волшебного решателя проблем не существует! Волшебный решатель – это вы сами! Озадачены? Уверена, в глубине души вы догадывались об этом.

Но я предлагаю вам нечто большее. Я дам вам рабочий инструмент: «Конструктор решения проблем и уничтожения иллюзий» , отточенный мною и моей командой за годы работы, который позволит эффективно разобраться с любой проблемой (дифференцировать ее, находить причину) и спланировать подходящее решение.

Напомню вам, что вы читаете эту книгу, потому что вы – управленец или хотите им стать. И это не должность, а в первую очередь жизненная позиция!

Поэтому призываю вас, работая с конструктором, посмотреть на каждую обозначенную проблему с позиции именно управленца.

Быть управленцем – значит УПРАВЛЯТЬ окружающей действительностью. Для этого нужно смотреть на жизнь с авторской позиции, т. е. брать ответственность на себя за все, что с вами происходит! Это и есть мышление настоящего лидера – того, кто ведет за собой и отвечает за каждый сделанный шаг.

Да, казалось бы, это прописная истина, но задумайтесь, всегда ли вы мыслите, действуете, решаете, как автор?

Когда вы становитесь управленцем в каком-либо бизнесе, вы подписываетесь под тем, что управляете любым процессом и отвечаете за это. Другого не дано.

Вся ответственность за происходящее, и в т. ч. проблемы, лежит только на вас! Вы не ищете виноватых, не ссылаетесь на обстоятельства, не оправдываете себя и не обвиняете своих сотрудников, а «пишете» свою реальность:

«Я отвечаю за это. Поэтому спрашиваю себя, что могу сделать в этой ситуации? Чего я не сделал? Что предприму, чтобы было по-другому?»

По-моему, достаточно слов? Переходим к делу.

Для начала разберемся, как работать с конструктором.

Перед тем как начнете использовать конструктор, вы должны знать, что полученный результат вам может не понравиться. Почему? Результат будет касаться только вас и вашего личного развития. Смотрим на себя с позиции автора, отвечаем только за себя.

Итак, работу нужно начинать со столбца «Иллюзии». Например, ваша иллюзия в том, что у вас работают плохие сотрудники, а в офисе Х – хорошие. На самом деле, это я так думаю или где-то услышал, однако эта иллюзия сидит в моей голове и не дает компании развиваться.

Фактом этой конкретной иллюзии является то, что у меня работают сотрудники без определенного отбора, иначе говоря, все, кто приходил на собеседование. И на это есть две причины, почему так произошло:

• первая – я брал всех, кто сам приходил на собеседование, и при этом ожидал, что подходящие кандидаты сами откликнутся на вакансию;

• вторая – я организовал прозвон соискателей, но брал всех подряд, опять же исходя из иллюзии, что на рынке кандидатов мало.

Поэтому они слабее, чем в офисе Х , и у меня, как у руководителя подразделения, возникает следующая проблема: в моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.