Найджел Трэвис - Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Я также слышал, что «Dunkin’» немного не успевали за этими переменами. Запросы покупателей менялись молниеносно. Они требовали всего и сразу: высокого качества, широкого ассортимента, более быстрого обслуживания, лучшего сервиса и клиентоориентированности. Конкуренция пришла откуда не ждали – в частности, от мини-маркетов, в том числе и на заправках. Кофе стал золотой жилой и очень привлекательной нишей рынка, надежной, но не лишенной звериной доли конкуренции. Технологический прогресс реформировал всю индустрию: от производства до онлайн-заказов и доставки. Ни одна компания не выжила бы без онлайн-деятельности.

Еще одной проблемой была закрытая акционерная деятельность компании. В то время «Dunkin’ Brands» владели три закрытые фирмы: «Bain Capital», «Carlyle Group» и «Thomas H. Lee Partners». Троица купила «Dunkin’» в начале 2006-го, положив конец корпоративному хаосу, длившемуся в компании аж с 1990-го. В том далеком году «Allied Lyons», британская компания по производству напитков, державшая также несколько заведений, выкупила «Dunkin’», которая с 1968 года была открытым акционерным обществом. Спустя четыре года «Allied Lyons» слились с «Pedro Domecq», а затем, в 2005-м, Рено Рикар, французский конгломерат, выкупил всю эту смесь «Allied Domecq» и решил частично распродать ее бренды, как например, «Dunkin’». Тут и вмешалась троица.

Все в «Dunkin’» знали, что закрытые акционерные фирмы покупают недооцененные на бирже компании, вносят свои улучшения, а затем продают или делают публичными. Поэтому все ждали публичной продажи акций и думали, что я в компании оказался именно для того, чтобы подготовить «Dunkin’». Полагали, что мои инициативы окажутся полезными только в результате успеха. В предыдущие несколько лет компания была сосредоточена на росте и действительно увеличила количество ресторанов. Но другим аспектам бизнеса не уделялось достаточно внимания, включая наш долгосрочный системный подход, стратегию в сфере недвижимости, управление цепочкой поставок, отношения с заинтересованными сторонами и технологии.

Само собой, нервничали все, включая пользователей франшизы. Что ждет компанию? Что изменится? Когда она станет публичной? А что станет с франшизами, с корпоративными работниками? Уверен, они гадали, чего же от меня ждать.

В каком-то роде, мой переход в «Dunkin’» оказался полезным для компании с экономической, а для меня – с профессиональной точки зрения: за годы работы я видел множество изменений, часто сам был их инициатором, особенно в «Papa John’s», ставшем лидером по продаже пиццы онлайн. Когда сформировались мои представления относительно культуры критики, я еще не успел облечь их в словесные формулировки.

Я стал разрабатывать концепт культуры критики еще в 1985-м, когда присоединился к британскому конгломерату «Grand Metropolitan» в качестве специалиста по кадрам. Там мы с гендиректором Алленом Шеппардом сформулировали ключевые элементы успешной культуры, одним из которых была необходимость бросать вызов и проверять на прочность буквально все.

Когда «Burger King» вошел в состав «Grand Met», я перебрался в Майами и скоро приступил к работе на новой для меня должности: Главный директор «Burger King» по связям с Европой, Средним Востоком и Африкой, а головной офис был в Лондоне. «Burger King» – это довольно консервативная организация, и я своими глазами наблюдал, как жесткая иерархия может не давать развития культуре критики и сводить на нет деятельность компании. После работы в «Grand Met» я десять лет провел в компании по прокату видео «Blockbuster». Там я влюбился в технологии и усвоил нечто очень важное – надо обязательно проверять себя на прочность, прежде чем нагрянет технологический прогресс и сделает это сам.

В «Papa John’s» я был с 2005-го по 2008-й. Там я занимал позицию президента компании и гендиректора, а Джон Шнаттер, основатель, был на должности председателя совета директоров. И несмотря на всю открытость Джона новым идеям – вспомнить хотя бы рекламу с «Учеником» – он все еще являлся непререкаемым авторитетом. Он просто великолепный организатор и предприниматель, выстроивший по истине отличную компанию. Но, думаю, даже он согласится, что в такой структуре инициатива и критика чаще исходят от одной стороны. Джон проверяет на прочность все, но ему самому не так уж легко воспринимать критику.

Благодаря такому опыту я очень четко осознал, как работает возражение в корпоративной работе организаций с совершенно различной структурой и сферой деятельности.

Как я воображал применение этого в «Dunkin’»? Во-первых, надо немного понять компанию изнутри. Люди полагают, что «Dunkin’ Brands» – это огромная корпорация, и они, в общем-то, правы. Если составить рейтинг, основываясь на сумме годовых продаж, – около 11 миллиардов долларов в 2016 году – «Dunkin’» оказались в топе 250 по версии «Fortune» [5] Fortune – широко известный американский деловой журнал, который издается компанией Time Inc. Журнал известен своими ежегодными рейтингами крупнейших (по размеру выручки) компаний США и мира. . В рейтинге по количеству корпоративных сотрудников – у нас их порядка двухсот тысяч – мы бы заняли 50-е место в списке работодателей США. Если смотреть на количество подразделений, мы крупнейшая компания мира – у нас примерно двадцать тысяч представительств в шестидесяти девяти странах.

Однако с точки зрения дохода «Dunkin’» нельзя назвать крупной. Доходная часть корпоративного бюджета составляет менее миллиарда долларов. Наш доход почти полностью обеспечивался за счет комиссионных, уплачиваемых франчайзи. Однако более 55 % нашего дохода переходит в прибыль после вычета расходов. Прибыль многих компаний в процентах – это однозначное число. Двадцать – это много. Пятьдесят пять – просто космос.

Поработав в корпорациях, я начал благоговеть перед брендами, а «Dunkin’ Donuts» считаю одним из лучших в мире. Компанию в Квинси, штат Массачусетс, основал в 1950 году Билл Розенберг, удивительно находчивый предприниматель. Билл начал расширять бизнес на территории Новой Англии и продолжал, пока кафешки «Dunkin’ Donuts» не заполонили улицы каждого города, села и деревни. Компания росла, а имя «Dunkin’» становилось легендарным. Более десяти лет миллионы американских покупателей действительно сходили с ума по «Dunkin», согласно рекламному слогану (это так и по сей день, кстати говоря). Но настоящее общенациональное признание пришло, когда в 2016-м в эфире SNL про нас сделали скетч. «Ваниль с орешками» – кто знает, тот поймет [6] Vanilla Nut Taps – шутка из скетча, основанная на игре слов: nuts – мужские яички на сленге. ( Прим. пер .) .

На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.