А. Калабухов - Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

Если слишком малая максимальная конверсия, то возможно в принципе заменить элемент.

Это все относится не только к воронке продаж, но и к воронке процессов.

На каждом этапе мы теряем часть ресурсов, и у нас есть воронка этапа, которая обозначает, что у нас столько-то успешных ситуаций, где клиент переходит на другой этап, потенциальные клиенты и проваленные клиенты. Но каждый этап – это тоже часть воронки. И нам важно видеть не только то, сколько мы теряем на каком шаге, но и то, сколько мы в принципе теряем и на каких шагах по всему пути клиента. Визуальное представление помогает нам ориентироваться в системе, видеть, насколько один этап важнее другого и как все они связаны. Поэтому необходимо обозначать, сколько на каком этапе клиентов у нас есть и сколько переходит на следующий этап. Сокращения воронки нужно сравнивать между собой: это также играет важную роль и принимается во внимание во время приоритизации.

Предельная нагрузка – это уровень нагрузки на процесс, который может сломать систему.

Где критическая масса? На каком уровне будет падать эффективность? Что нужно, чтобы выправить ситуацию?

Критическая масса бывает двух видов: это точка, при которой падает эффективность, и точка, при которой в принципе останавливается процесс.

Первый показатель важен для того, чтобы заниматься оптимизацией процесса и улучшать эффективность. Если мы понимаем, что при определенных цифрах эффективность начинает падать, то нужно останавливаться на данном этапе. Это может относиться к чему угодно. Например, у вас есть менеджер, который продает оборудование; вы понимаете, что он может продать 10 товаров в день, однако если поставить 15 товаров в день, то он перестанет справляться и его средние показатели тоже упадут. Может быть, у него 10 больших клиентов, с которыми он постоянно работает, но если дать ему дополнительных клиентов, он будет с ними работать хуже. То же относится и к количеству менеджеров: одно дело, если у вас их 10, другое – если 100. Может быть, вы будете справляться с 30 менеджерами и они будут продавать по 30 товаров в день, а можете набрать 100, которые будут продавать 10 товаров в день. В первом случае продаж будет 900, а во втором – 1000, только затрат времени и денег на 100 менеджеров будет слишком много относительно прироста эффективности.

Второй показатель важнее – он обозначает максимальную нагрузку процесса в принципе. Например, мощность оборудования на производстве. У вас есть оборудование, которое производит 1000 товаров день, но есть предельная нагрузка, где оно может производить 1300, однако при такой нагрузке через какое-то время оборудование выйдет из строя. Такие вещи важно обозначать. Примеров тут много, так как предельная нагрузка есть у всего. В том числе у человека, то есть он физически не может делать больше, чем возможно – например, не может делать в день по 300 звонков физически, а если он будет работать на предельной нагрузке, то скоро перегорит. Эффект перегорания относится ко всем, и это нужно отмечать у персонала. Или можно привести в пример сайт, который имеет предельную нагрузку по посетителям и при переходе через определенный показатель перестает работать у всех. Во всех компаниях есть места, где не учитывают предельную нагрузку.

Самый слабый элемент – это элемент, у которого наименьшие результаты эффективности и максимальное количество потерь. Нужно понимать, что система будет в итоге работать так, как работает самый слабый элемент. Если у вас все хорошо на верхнем уровне воронки, но очень плохо на нижнем, важно работать именно с ним.

Например, у вас есть интернет-магазин, на который приходит огромный объем потенциальных клиентов. Их привлечение очень дешевое: товары интересные и клиенты хотят их покупать, оставляют товары в корзине, но продаж у вас достаточно мало. Выясняется, что проблема на уровне телефонии, то есть менеджеры звонят и связь настолько плохая, что клиенты отказываются в итоге покупать и идут в другое место. Если вы знаете, что можете привести еще больше клиентов на сайт и продать тем самым еще больше, бесполезно заниматься этим процессом, пока вы не наладите связь. Самый слабый элемент – телефония, она даст скачок, а увеличение затрат на привлечение клиентов создаст лишь увеличенную нагрузку на все процессы, будет ухудшать все показатели на всех этапах при росте масштабов, и «узкое горлышко» так и останется узким при увеличении затрат на привлечение клиентов. Но вот если у вас просто плохо продают на последнем этапе или долго перезванивают, потому что не мотивированы, и вы не знаете, что с этим делать, то есть не знаете, как замотивировать персонал или обучить, то как будто есть единственный выход – увеличить поток на верхнем уровне. Это распространенная ошибка, так как нижний уровень все равно не даст бизнесу развиваться и постепенно система будет работать все хуже с увеличением нагрузки на нее.

Вся система работает так, как работает самый слабый элемент. Поэтому этот элемент должен быть важнейшим приоритетом.

Рычаг – это часть или процесс, изменив который, вы сможете сильно повлиять на систему, приложив не так много усилий.

Часто в системе есть какие-то части, которые масштабируют бизнес при минимальных затратах (сил/времени/денег). Это может быть как глобальный рычаг – когда вы что-то изменили в системе, и она стала работать заметно лучше, – так и разбивка по эффективности. Разные части процесса по-разному масштабируют бизнес: где-то происходит небольшое и плавное изменение, а где-то изменения происходят большими скачками, плюс для изменения разных процессов может быть необходимо много или мало ресурсов. Задача в том, чтобы найти элементы, которые не так сложно масштабировать и которые сильно влияют на систему. Это элементы, которые тоже нужно ставить в высокий приоритет.

Гибкость – насколько одно влияет на другое. То есть насколько одно масштабирует другое, каков коэффициент рычага и как выглядит (сначала ×2, потом ×1,5, далее ×1 и менее).

Это коэффициент того, как влияет одна метрика на другую. Это тоже рычаг, но не как основное действие, а как описательный процесс взаимосвязей. Когда мы рассматриваем систему, мы должны понимать их взаимосвязи. Если мы меняем что-то одно, мы меняем всю систему. Нет ни одного элемента, изменение которого не порождало бы изменения других в системе. Если же вы нашли такой элемент, значит, он в вашей системе бесполезен и его нужно удалить.