Виктория Зайцева - Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Например, если сотрудник делает ошибки в отчетах, не принимайте у него отчет, посылайте обратно, не говоря (!), какая именно ошибка допущена – он сам должен научиться их находить. Тогда ему в следующий раз будет легче с первого раза все правильно сделать. Если сотрудник забывает взять к клиенту полный комплект документов, договоритесь, что в случае повторения ситуации он обязуется довезти документы в личное нерабочее время. Если сотрудник не полностью заполняет отчет по обучению пользователей, объясните, что такое обучение не будет у него засчитано, как проведенное, так как вы не можете оценить его качество.

Вариантов много, на этом этапе самое важное – заранее продумать план и санкции, которые вы будете предлагать сотруднику. Вы должны быть сами уверены в их адекватности и соответствии жесткости нарушения. Если вы сами будете считать их слишком жесткими, то скорее всего и сотрудник будет пытаться объяснить вам, что введение санкций не оправдано и что он на этот раз обязательно исправится. Он собьет вас с вашего плана.

Стойте на своем, вы уже давали ему два шанса исправиться самостоятельно, это не сработало. Кроме того, если сотрудник обещает исправиться, клянется, что ситуация не повторится, то ведь в этом случае санкции применять и не придется. Тогда почему же он против них? ))

Этап 4. При четвертом нарушенииделаем все то же самое, что и в третьем. Но уже применяем нематериальные санкции и предупреждаем о материальных. Также вы намекаете на возможность увольнения.

Например, вы можете проговорить, что вы вынуждены будете ввести финансовые последствия, но вы не испытываете никакого желания кого-то штрафовать, вы хотите видеть качественную работу и соблюдение установленных в организации норм. Все они просты, и опыт показывает, что они выполнимы. И если кто-то из сотрудников по любым причинам длительно не может их выполнять, то может возникнуть вопрос, насколько сотрудник подходит для работы на этой должности. Вы уверены, что данный сотрудник может выполнять свою работу, и вы хотели бы со своей стороны продолжать с ним сотрудничество. И поэтому надеетесь, что он исправит свое поведение и никакие санкции вам применять не придется. Таким образом, вы мотивируете сотрудника на исправление, но и даете понять, что это требование – жесткое.

Важно:если у вас в должностной инструкции или в каком-то другом уставном документе прописаны штрафные санкции, и сотрудники с ними ознакомлены, то эти санкции применяются сразу, при первом же нарушении. Это правило, о котором вы заранее договорились.

Здесь же речь идет о дополнительных, индивидуальных штрафах или, говоря официальным языком, депремировании. То есть вы индивидуально уменьшаете размер премий на тот период времени, пока сотрудник не вернется к соблюдению требуемых норм рабочего поведения.

Этап 5. При пятом нарушениивы переходите к контрактингу.

Контрактинг– это заключение письменных договоренностей (желательно в присутствии более высокого начальства), в которых перечисляются объем и качество работ, которые вы ожидаете увидеть от сотрудника в ближайший месяц. При невыполнении любого из пунктов вы прекращаете сотрудничество. То есть это последний шанс – либо подчиненный выполняет все условия, либо вы его увольняете.

Поэтому пятиэтапная схема работы с дисциплинарными нарушениями еще называется «схемой бесконфликтного увольнения». Конечно, любое увольнение не по желанию сотрудника конфликтно. Но эта схема максимально уменьшает отрицательное воздействие такого увольнения на оставшийся коллектив. Так как все знают, что, во-первых, от сотрудника не требовали ничего сверх – просили просто выполнять свои обязанности и соблюдать общие правила организации. Во-вторых, ему давали шансы на исправления. Это показывает коллективу, что, с одной стороны, никого не увольняют внезапно и без веских причин. А с другой стороны – к требованиям руководителя важно относиться внимательно. А это именно те выводы, которые вам нужны для того, чтобы оставшиеся сотрудники начали думать не об увольнении, а о качественной работе в вашем отделе.

Пример из практики:Антон был руководителем отдела по сопровождению пользователей. Его сотрудники ежемесячно ходили в офисы к клиентам для проведения определенных работ, включая и разговоры с пользователями. И вот новичок Иван был всем хорош по компетенциям, которым его обучил Антон – умел разговаривать с клиентами, работать с их возражениями, отвечать на вопросы по продукту. Но клиенты жаловались на него, особенно женщины – он приходил к ним с перегаром. Антон провел несколько разговоров, и мягко, и строго, говорил про увольнение – все помогало не больше чем на несколько дней. Других вакансий, не связанных с личной работой с клиентами в организации не было, поэтому через несколько месяцев работы, после нового потока жалоб, сотрудника уволили. Антон решил, что легче нанять и обучить нового сотрудника, чем снимать негатив клиентов и рисковать свои имиджем и их лояльностью к организации.

Далее, прежде чем перейти к следующей главе, мы рассмотрим часто задаваемые вопросыпо теме 5-этапной работы с дисциплинарными нарушениями.

Безусловно, нарушение нарушению рознь. И чем оно серьезнее, тем с более жесткого этапа вы начинаете реагирование. Применять всю схему последовательно с самого первого этапа следует только в случае легких нарушений.

Например, если вы достоверно (!) выявили ложь сотрудника относительно исполнения его обязанностей, то сразу можно переходить к последнему этапу – контрактингу. Так как невозможно эффективно работать с сотрудником, словам которого вы не можете доверять.

То есть если сотрудник говорит вам, что был у клиента, а вы каким-то образом узнали, что этого визита не было, вы сообщаете об этом сотруднику. И говорите, что ложь сотрудника своему руководителю в вашей организации неприемлема, так как это делает все ваше взаимодействие неэффективным. И если подобное поведение будет выявлено еще раз, то вы будете вынуждены попрощаться.

Некоторые руководители в таких случаях сразу переходят к увольнению.

Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами уверены. К одному и тому же правилу в разных организациях и даже в разных отделах одной организации в зависимости от корпоративной культуры и от сферы деятельности могут относиться совсем по-разному.

Например, приход сотрудника строго к началу рабочего дня. Если вы начинаете работу в 9.00, а сотрудник пришел в 9.01, это допустимо? А если в 9.05? А в 9.15? А в 10.00? Решать только вам, нет правильного ответа на этот вопрос. Вам важно определиться самостоятельно, сообщить об этом сотрудникам и потом контролировать соблюдение вашего решения.