Елена Спасенкова - Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

Гости в ресторане, как и покупатели автомобилей, получают заказы друг за другом. И если мы заметили, что какое-то блюдо не в порядке, то не можем выдать этому и следующему гостю плохой продукт. Например, во время бизнес-ланча гость вернул суп, сказав, что он пересоленный. Если официант работает бездумно, он исключит из счета только этого гостя суп и, не сказав повару о претензии, продолжит выдавать супы. Другие гости, возможно, не вернут суп, но выводы о ресторане сделают. А раз больше никто не жалуется, подумает официант, то и проблемы нет. Конечно, это в корне неверно. Причем здесь есть две проблемы: пересоленный суп и официант, который готов вынести гостю плохой продукт. Я всегда говорю официантам: «Вы – адвокаты гостя. Вы защищаете его, пока он в вашем ресторане». А если бы официант работал по принципам бережливого мышления, то он вернул бы суп повару и поставил позицию в стоп-лист. Да, я не ошиблась, именно в стоп-лист. Потому что выпустить плохой продукт – значит потерять гостя. Лучше, пока кухня разбирается с супом, подойти к гостю и прояснить ситуацию, предложив варианты решения. Есть старая японская пословица, в которой говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Это пример пятого принципа бережливого мышления: для решения проблемы нужно остановить производство.

В ресторане повар и официант выполняют одни и те же действия каждый день. В идеале они выполняют эти действия с одинаковой скоростью и качеством. Но вдруг появляются жалобы и возвраты. Что случилось? У нас появились стажеры или на смену вышел сотрудник другого цеха и так далее. Как добиться стабильного качества, если есть две смены сотрудников и стажеры? В бережливом мышлении это решается шестым принципом: стандартизацией.Именно за счет стандартизации можно добиться максимального эффекта. Например, при запуске новой линейки бургеров стандартизируем состав через технико-технологическую карту, стандартизируем упаковку и складываем ее определенным образом, устанавливаем норму времени, за которое сотрудник должен выдать бургер. И на этом этапе начинает работать указанный принцип. Естественно, он требует закрепления у сотрудника через контроль на первом этапе ввода нового раздела меню.

Если мы четко знаем, что хотим от сотрудника – например, какой стандарт приема заказа кассиром подходит нашему кафе на фудкорте, – и мы стандартизировали прием заказа, написали последовательные фразы и возможные варианты ответа, то остается вопрос: как сделать так, чтобы кассир легко его воспроизводил? Ответ знаком кассиру со школы: шпаргалка. Помните, как мы пытались на маленьком листочке уместить очень много информации? В бережливом мышлении также используется много визуальных материалов. Они нужны и для того, чтобы поддерживать наведенный порядок, и для того, чтобы одним движением глаз найти нужную именно сейчас информацию, и для уверенности кассира при общении с гостем. Все это – седьмой принцип бережливого мышления: визуализация.

Иногда, задумав какое-то улучшение в кухне, мы не предполагаем, что ожидание и реальность не совпадут. И как же бывает обидно, когда потрачено много времени и денег на новшество, которое оказалось не таким замечательным, как вы себе представляли. Например, вы решили разместить сбоку от рабочей станции повара держатель для рулона одноразовых полотенец. Купили держатель, вызвали рабочего, просверлили дырки, повесили, а повара через неделю просят его снять. Причина: он частично загораживает проход, и когда идут два повара одновременно, один из них ударяется о держатель. Что теперь делать? Вы злитесь, так как потратили много усилий и средств, и оставляете держатель на месте. А что могло бы быть, если бы вы решили сначала попробовать? Например, провести эксперимент – удобно ли будет иметь держатель для бумажных полотенец на станции повара. Взяли обычную веревку и повесили на нее рулон бумажных полотенец. Вы потратили максимум 20 минут и 50 рублей. Через какое-то время повара просят его снять, так как он мешает проходить. Вы по-другому отреагируете? Конечно, да, это же был просто эксперимент, на который вы практически ничего не потратили. Суть восьмого принципа бережливого мышления: испытание технологии.После того как вы решили, что будете делать, спланируйте и проведите тестирование идеи, а если она работает хорошо, то примите ее как постоянную и стандартизируйте. Вот так мы описали с вами цикл Деминга, о котором поговорим позже.

Если вы задумали какие-то изменения в ресторане, вам точно нужны будут соратники. Те, кто поддержат ваши изменения на первом этапе, и к которым прислушиваются другие повара. Это лидеры, которые должны иметь следующие характеристики: быть экспертами в своем деле, разделять ваши ценности и быть убедительными. Причем на заводах в Японии, где практикуют пожизненный наем сотрудников, четко проявляется тенденция к подготовке лидеров внутри компании. Повара, «выросшие» от практикантов колледжа до су-шефов, лучше всех подходят ресторану, потому что они – его «человеческий продукт». В девятом принципе так и сказано: самим готовить лидеров.

Представьте, как здорово, когда в команде есть лидеры, которые не только умеют убеждать, но и готовы организовывать рабочие команды по решению конкретной проблемы. Лидер собирает команду среди тех сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы именно этот процесс работал эффективно. И данная экспертная группа описывает проблему, ищет ее причину, находит и запускает лучшие решения. Здорово? Да, и это десятый принцип: формирование рабочих команд под конкретную задачу.

Ресторан не является отдельной системой. Он связан с другими системами: головное предприятие, поставщики товаров, партнеры по услугам и так далее. И на определенном этапе внедрения улучшений вы столкнетесь с тем, что нужно выйти за рамки компании и подстроить работу, например, поставщика под себя. Представьте, что вам для равномерной загрузки склада нужно привозить товар чаще, но меньшими партиями. В этом случае без работы с поставщиком не обойтись. Вы уже будете выступать для него наставником в вопросе организации эффективной работы с вами. Эта мысль лежит в основе одиннадцатого принципа: уважение партнеров и содействие в улучшении их процессов.

У нас была потребность ввести в небольшой кофейне ассортимент десертов. Есть кондитерские, которые готовы их нам оптом производить, но все они оказались не технологичны. Их десерты существенно лучше замороженных десертов столичных фабрик, но хранятся 12 часов. А это значит, что мы каждый день имеем затраты на списание десертов и их транспортировку, так как возить товар придется ежедневно. Мы посчитали, это оказалось очень затратно и рискованно, потому что у поставщика не было машины с холодильной установкой. Тогда мы подумали за нашего поставщика и предложили ему купить аппарат шоковой заморозки. Руководство кондитерской взяло паузу, но после проведения всех расчетов приобрели «шокер», и теперь не только отгружают нам замороженные десерты, но и снизили свои списания, а также нашли еще несколько клиентов, покупающих десерты оптом.