Елена Спасенкова - Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

© ООО «Медиа группа «Ресторанные ведомости», 2022

© Яблокова Юлия Владимировна, 2022

© Спасенкова Елена Александровна, 2022

© Пантина Арина Андреевна, 2022

Яблокова Юлия Владимировна

Операционный директор ресторанной сети компании «Нордсити» с предприятиями разных форматов в трех городах. Опыт управления с 2007 года. Каждый день вместе с командой улучшает процесс за процессом. Для нее важно, чтобы каждое рабочее место, каждый процесс работали со стопроцентной отдачей, чтобы была прибыль в каждом ресторане, кафе или корнере. Убеждена, что в эффективном ресторане сотрудники меньше устают, получают больше удовольствия от работы, думают и развиваются, а не просто приходят отстоять смену.

Цитата: «За счет устранения потерь даже после пандемии 2020 года все рестораны сети имеют прирост по прибыли. Мы не вкладывали ничего, наоборот, убрали лишние действия, высвободили сотрудников, улучшили технологические процессы, начали формировать базу бережливых решений. За счет дополнительной прибыли ресторанов мы открываем новые проекты. Изменения позволили нам делать больше при тех же ресурсах, увлекать людей и видеть, как они меняются».

Спасенкова Елена Александровна

Начальник отдела качества компании «Норд-сити», корпоративный эксперт по внедрению бережливого подхода. Настоящий «охотник за потерями», постоянно на производстве, постоянно в развитии. Вдохновляет сотрудников на устранение лишних движений, задержки в выдаче блюд, лишних запасов. Считает, что бережливый подход – это путь успешных прогрессивных ресторанов.

Цитата: «Мы гордимся тем, что смогли адаптировать принципы улучшений крупнейших заводов мира для маленьких кафе и ресторанов. Мы посмотрели на рестораны как на полноценное производство. И уже никогда не будем прежними».

Пантина Арина Андреевна

Методолог обучения, ранее руководитель проекта Корпоративный университет «Нордсити». Психолог, педагог, опыт управления с 2011 года. Уверена, что бережливое мышление – универсальное качество будущего. Оно объединяет то, что нужно для эффективности каждого сотрудника, – внимание на клиента, гибкость мышления, постоянное развитие и командность.

Цитата: «Умный и эффективный ресторан – это результат ежедневных действий каждого сотрудника. Освоив самостоятельно инструменты выявления и устранения потерь и научив сотрудников пользоваться ими, вы сделаете серьезный шаг в сторону бережливого мышления. Но настоящие результаты вы увидите, когда работа над потерями станет нормой для команды, естественной ежедневной привычкой каждого, частью культуры ресторана. Когда уже невозможно представить, как вообще мыслить иначе».

Книга подготовлена при участии

Табуровой Марины Сергеевны и Селякова Андрея Васильевича.

Дорогой читатель, прежде чем читать эту книгу, определитесь, действительно ли вы готовы к ней, даст ли она то, что вы ожидаете. Этот несложный тест позволит понять, совпадает ли ваше ожидание с опытом, который описан в книге.

Рис. 1Тест

В любой компании есть лидер, который задает вектор ее развития. Ведь как только компания достигает стабильности и успокаивается, она начинает умирать, и на ее место приходят другие. Так, однажды учредитель компании «Нордсити» Алексей Сивков сказал мне: «Знаешь историю “Тойота” и принципы бережливого производства?». Звучало странно, с учетом того, что у нас сеть ресторанов и кафе, объекты коммерческой недвижимости и центр отдыха и развлечений. «Где же здесь производство, и причем тут автопром?» – подумала я. Мы начали потихоньку изучать эту тему, читать книги, смотреть видео, пробовать отдельные инструменты. Чем больше я изучала этот вопрос, понимала, как повышают эффективность заводы «Тойота», тем больше убеждалась, что это применимо и к нам. Ресторан – это же тоже производство. Мы тоже выпускаем продукт – блюдо или напиток, у нас тоже есть цепочки действий по приготовлению этих блюд, у нас тоже прибыль зависит от затрат, у нас тоже есть продукт, который должен быть самым лучшим, у нас есть гость, который хочет получить высокое качество точно вовремя. А что, если принципы бережливого мышления «Тойота» подойдут и нам? Мы начали погружаться в эту тему, и она нас изменила. Мы адаптировали понятия, принципы и инструменты бережливого мышления для ресторанов. Мы вовлекали все больше сотрудников в поиск потерь и видели, как меняется производство.

Но настоящий прорыв произошел после пандемии 2020 года, когда, после локдауна и приостановки на несколько месяцев деятельности всех предприятий, входящих в компанию, мы вернулись к полноценной работе. Кстати, позиция западного мира по отношению к восточным принципам бережливого производства тоже изменилась после кризиса – нефтяного кризиса осени 1973 года. У американского автопрома появилась задача – снизить издержки производства, выпуская небольшими партиям довольно широкую ассортиментную линейку. Чем не наша задача? Мы тоже хотели с минимальными затратами быстро выдавать блюда, при этом не накапливая полуфабрикаты или сырье. На этом этапе бережливое мышление стало вектором развития и офиса компании. Выбор пути постоянных улучшений стал очевиден, когда на стратегической сессии учредитель «Нордсити» на вопрос, зачем ему лично нужно бережливое мышление, сказал: «Чтобы компания выжила и могла развиваться». Сейчас в компании даже стажер знает, что такое бережливое мышление, какие виды потерь существуют и как решать проблемы.

Чем больше мы общаемся с компаниями, где давно реализовано бережливое мышление, тем больше понимаем, что в России его воспринимают достаточно узко.