Александр Громов - Концептуальное моделирование социальной ценности. Цифровизация антиматериального

5. Высокие цены привлекают конкурентов. Высокие цены – это высокие прибыли, а конкуренты всегда возникают там, где запах денег наиболее силен. Деньги не пахнут только для того, у кого их много. Те, у кого их нет, будут всячески стремиться завоевать твой рынок, если осознают, что на нем высокие цены. Умные компании не «перегревают» рынок, не стремятся выдоить своего потребителя за короткий промежуток времени. Посмотри на Microsoft: Билл Гейтс, которого все ругают, готов бесплатно раздавать некоторые свои программы, распространяет бесплатные обновления, соглашается на изменение конфигурации своих программ и т. д. только для того, чтобы сохранить монополию, доминирование или вытеснить конкурента с рынка. Поэтому в оценке рынка всегда существует два показателя: это емкость рынка и процент рынка, который занимаешь ты и твои конкуренты. Емкость рынка – цифра весьма спекулятивная, так как является результатом измышлений экспертов и предлагаемых ими методик косвенных оценок.

6. Низкие цены – это плохо. Низкие цены разрушают твое производство. Как говорит Портер: «Снижение цен, если конкуренты имеют возможность снизить их до такого же уровня, – безумие». Если ты вступил на тропу ценовой войны, знай: это дорога без возврата. Даже если у тебя структура издержек лучше, чем у конкурента, и ты сможешь победить его в ценовой войне. Просто потому, что впечатление о твоих продуктах в результате ценовой войны сложится такое, что они не будут иметь ценности в глазах потребителя, – кому нужна дрянь по бросовой цене?

В начале 90-х рынок компьютеров в России был абсолютно шальной. Существовали марки, которых нельзя было найти где-либо в мире, и в то же время реальные бренды не имели ценности. Можно было продать компьютер Cristal Inc. не известной никому и несуществующей фирмы, и трудно было продать Compaq – производителя, занимающего второе место в мировом рейтинге, – за примерно те же деньги. Главный менеджер крупной в то время корпорации, являющейся официальным партнером Compaq, устав от ценовой войны, решился на нетривиальный ход. После январских праздников большинство доступных компьютерных изданий опубликовали рекламу корпорации, в которой были указаны новые цены на Compaq – от 30 до 50% выше , чем у конкурентов. Реально заметно. Три дня после этого сотрудники корпорации с опаской поглядывали на своего шефа – не сошел ли с ума? На четвертый день все были заняты, отвечая на шквал звонков с одним и тем же вопросом: «Почему у вас цены выше, чем у всех остальных? Чем вы лучше?» Ответ был подготовлен: «Давайте встречаться, мы вам всё объясним».

Далеко не все, кто звонил, соглашались на встречу, но оказалось, что многие готовы к ней. А на встречах разговор шел не о компьютерах, а о проблемах, стоящих перед людьми, и способах их решения, подходах к решению и подходах к подходам. В общем, по цене компьютера клиенту предлагался квалифицированный консалтинг в неявной форме. Таким образом, ценность компьютера в глазах клиента изменилась, его взгляд на область использования и смысл компьютеризации своих задач также претерпел изменения и расширился. И рынок ответил признанием: тот неурожайный для всех год окончился для корпорации увеличением оборота в 2,5 раза, и доля Compaq в этом успехе составляла около 70%.

7. Лучший пример правильного создания ценности – компания Swatch, которая решила делать дешевые швейцарские часы, конкурирующие с такими же дешевыми тайваньскими и китайскими штамповками. Вначале они пытались сохранить впечатление швейцарских часов (надежность, качество, престижность). Но в этой ценовой категории – «рупь за ведро» – надежность и качество никого не интересуют (выбросил одни и купил другие), о престижности речи не идет по определению. И вот тут они совершили гениальный ход: они сделали свои часы прикольными . Идея, кажется, лежала на поверхности: использование всех возможностей пластика по цвету и форме. Они создали новую эстетику часов, они создали новую ценность. И цена на их часы к моменту написания этой книги выросла как минимум на 100%. Сегодня они находятся в одной ценовой нише с многими производителями, в частности с основательными Citizen, но если все остальные производители часов конкурируют друг с другом, то Swatch до 2008 года не конкурировала ни с кем. У Swatch были совсем другие потребители, у них совсем другие ценности. Однако следует отдать должное производителям престижных марок: они через пять лет спохватились и стали вводить эстетику Swatch в своих моделях. Правда, Swatch уже успела снять монопольную премию.

Ценность, миссия и стратегическое планирование

О стратегическом планировании написаны горы книг и статей, но все равно остаются «белые пятна», которые до сих пор не описаны, да и вряд ли кому-нибудь это удастся. Просто потому, что все эти миссии, ви́дения (точнее уж, «виде́ния»), стратегии и стратегические планы не работают.

«Миссия организации – не более чем лишняя путаница», – © Джек Траут. Он не только открыто высказал то, о чем подозревают сотни и тысячи менеджеров во всем мире, но и систематизировал все эти так называемые «миссии» 37.

Исследования Траута удручают поклонников «миссий». Миллионы, если не миллиарды долларов потрачены на формулирование благоглупостей типа: «Наша миссия – привлечение и удержание клиентов за счет своевременного высококачественного удовлетворения их потребностей во всех аспектах нашей деятельности, своевременного и профессионального сопровождения нашей продукции, оказания услуг… бла-бла-бла…» Все эти «миссии» или «корпоративные кредо» похожи друг на друга, как близнецы. Стоит исключить название компании из «миссии», и уже невозможно понять, о какой именно компании идет речь. Чего стоит миссия ВАЗа, сформулированная тоже уважаемой консалтинговой компанией не за пять копеек в начале 90-х и просуществовавшая до недавнего времени: «Наша миссия – стать лидером мирового автомобилестроения». Каково? Это какого же ужа с ежом надо скрестить, чтобы стать таким лидером? Как можно сравнивать абсолютно разные по концепции производства и рынки, сегменты и модельные ряды? И где это мировое автомобилестроение?

Другая, не менее уважаемая западная консалтинговая компания недавно, тоже не даром, представила на суд общественности очередную программу спасения «АвтоВАЗа», предлагая концентрироваться в узком сегменте… И это несмотря на то, что в этот сегмент уже активно лезут китайские и даже иранские производители. Интересно, кто-нибудь из консультантов ездит на Lada?

У любой коммерческой организации есть только одна реальная миссия (то есть цель, направление развития, если выражаться по-русски) – получение, то есть зарабатывание денег (зачем – это другой вопрос). Бизнес делается для и ради денег, то есть для формирования капитала. Если капитал уже есть, то его нужно приумножать – для достижения власти и удовлетворения амбиций собственников, которым всегда мало. Но цель бизнеса – всегда деньги, как нас учили экспаты в 90-х. Правда, эта цель далеко не всегда открыто декларируется, а чаще всего вуалируется набором социально значимых семантических конструкций. В этом плане мы, как европейский социум, достигли невероятного искусства лицемерия, сопровождаемого самоубеждением в собственной бескорыстности и безгрешности.