Александр Громов - Концептуальное моделирование социальной ценности. Цифровизация антиматериального

В этом месте хочется дать бедному читателю отдохнуть от количества противоречий, которое он успел собрать к этим строкам. Русское выражение «из-под палки», означающее «выполнять работу не по своей воле, по принуждению» имеет очень давнюю этимологию, уходящую далеко за тысячу лет. Академик Валентин Лаврентьевич Янин 35всю жизнь посвятил археологии и открыл много неожиданных для современного обывателя фактов нашей русской истории. Среди них и система учета рабочего времени нанятого работника, которая применялась уже в IX веке, с помощью специальных надрезов на предназначенном для этого куске дерева (палке). У учетчика или хозяина рабочего были специальной формы напильники, которыми эти надрезы производились по окончании работы, каждый надрез был эквивалентом определенной суммы или объема зерна, полотна и т. д.

Янин очень много лет исследовал Новгород и собрал уникальную коллекцию берестяных грамот, писем, которые и стали основой его реконструкций. Новгородцы были скуповатым народом и наемным работникам платить не любили; русские при этом стоили дорого, или они так считали, поэтому была организована сезонная иммиграция рабочей силы из соседних районов Карелии, а затем и практически всей современной Финляндии. Так в финский язык вошла смысловая конструкция, связанная с учетом рабочего времени, от русской «палки» – «palkka» – «зарплата», сохранившаяся до сегодняшнего дня.

Вернемся к циклу ценностного управления. Очевидна малая устойчивость такой системы управления из-за требований гибкости (вспомним agility) самой системы и доступности ресурсов на ее переконфигурирование. Требуется «перманентно-революционное» обновление производственной базы в соответствии с изменяющимися предпочтениями рынка. Те области производства, в которых мы не можем обеспечить нужные потребителю качества, должны выводиться из бизнес-системы; остаются лишь те «ключевые компетенции», которые позволяют нам производить требуемую рынком ценность.

Для обеспечения всего этого необходимо переконфигурировать всю систему информационного взаимодействия внутри предприятия таким образом, чтобы рыночные, потребительские реакции (красная зона) не просто доходили до конкретных исполнителей, а были сами управляющими воздействиями для соответствующих процессов управления. Ошибки, задержки, нелогичные петли согласований – все это будет приводить к сбоям функционирования и операционным рискам и, как следствие, к неустойчивости системы.

Система сильно зависит от рынка и предъявляет повышенные требования к управлению: работа управленцев должна сосредотачиваться на прогнозировании рыночной ситуации, стремлении получить преимущество в глазах потребителя, развитии и модернизации системы производства ценности. Естественно, что «крепкому управленцу» такие требования – как нож к горлу: он же исполнитель, он же привык к приоритету физических объемов подконтрольных ресурсов. Потому-то они постоянно требуют преференций и поддержки со стороны государства – они просто не умеют управлять в рыночной ситуации, потому что всегда опаздывают. И никогда не научатся – менталитет нужен другой и людей уважать так, как они хотят, чтобы уважали их.

И именно такие системы, построенные на понимании (осознанном или неосознанном) концепции ценности, являются реальными двигателями прогресса и развития рыночного сообщества в демократических, народовластных государствах. Это «человеческое лицо» капитализма, при котором в погоне за деньгами потребителя предприятия ищут и находят новые и более эффективные способы производства, а не просто декларируют этот поиск. Кто-то не выдерживает гонки и отмирает, кто-то переходит в ниши, в которых обладает уникальными знаниями и умениями, и работает там, кто-то остается в традиционной отрасли, постоянно борясь за выживание. Что важно, истинные профессионалы своего дела не остаются без работы. Зарплату начинают получать те, кто работает на создание ценности потребителя; рост зарплаты появляется у тех, кто по своим профессиональным качествам нужнее и важнее для производства ценности, рынок наполняется продуктами и услугами, нужными, востребованными, качественными, надежными, современными.

«Ну, хорошо, – скажет заинтересованный читатель, – это я понял. А что дальше? Как научиться управлять этой самой ценностью? Делать-то что?» Ответ прост и сложен одновременно. Управление ценностью возможно в четырех направлениях:

I. Понять ценность и выстраивать ассоциацию с ней торговой марки. Для этого нужны мозги, и для объяснения того, как это делается, напомним хрестоматийную историю бренда Harley-Davidson.

«Харлей-Дэвидсон» – компания, которая в 1970 году была одним из приблизительно тысячи производителей тяжелых мотоциклов в США. Стиль управления ею и ее поведение на рынке мало чем отличались от того, что мы можем видеть как результат действий «крепких управленцев». Они производили и продавали мотоциклы. В 1971 году, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям, основной вопрос которых стоял так: «Кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы?»

Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью! «Зачем ему двигатель с двумя колесами?» – таков был вопрос для следующего исследования. Ответ был так же необычен: тарахтя со скоростью под 100 км/ч по американским хайвеям, средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. На него обращали внимание владельцы автомобилей (стекла, крыша, семья в салоне) и завидовали его свободе, маневренности, духу романтизма, ветру в лицо, в конце концов. Топ-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать не мотоциклы, но «свободу и независимость».

Появились фильмы («Харлей Дэвидсон и Ковбой Мальборо», Easy Rider…), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялись реклама и стиль презентации мотоцикла. Они связали бренд и ценность в единый инструмент, перекроивший отрасль. Правда, руководство компании обратилось в правительство США с просьбой ввести пятилетние квоты на поставку тяжелых мотоциклов из Японии (на период перестройки их деятельности). Интересно, что это были квоты, а не заградительные пошлины. Компания получила пятилетнюю передышку. Характерный факт: через четыре года (на год раньше срока) менеджмент «Харлей-Дэвидсон» попросил импортные квоты снять. Можете ли себе представить «АвтоВАЗ», ГАЗ или УАЗ, просящих отменить пошлины на подержанные иномарки? Дело в том, что к тому времени компания «Харлей-Дэвидсон» осталась единственным производителем тяжелых мотоциклов в США и совершенно перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл – результат НИОКР 1953 года. Просто когда во всем мире говорят о тяжелом мотоцикле, апофеозе стильной мощи для настоящего мачо, то всегда в первую очередь вспоминают «Харлеи», и автор этих строк тоже.