Тамара Мерзлова - PR без манипуляций. Практический экспресс-курс

Писать письма руководителям (здесь имею в виду первых лиц) мне было о чем. Во-первых, несмотря на наличие PR-щика, они постоянно напрямую общались с журналистами, что порой оборачивалось выдачей непроверенной информацией, которую нельзя было «отменить». Безусловно, на тот момент речь не шла о каком-то серьезном репутационном ущербе. Но было очевидно, что такая схема может «случайно» сработать и в любой другой, более серьезной ситуации. Я могла случайно узнать о том, что состоялось какое-то интервью. Единый информационный источник – окно входа-выхода – отсутствовал. А значит, коммуникации были сложноуправляемыми. В тоне моих писем всегда чувствовалось уважение, но в то же время напористость. В общем, энергия в них была точно.

Во-вторых, в кризисных ситуациях, как правило, принималось решение «играть в молчанку». И мне, как PR-менеджеру, важно было разъяснять возможные последствия, предлагать решения и аргументировать необходимость открытых коммуникаций с использованием четких фактов и выверенной позиции со стороны компании. Потому как разгребать любые последствия в медиа-пространстве пришлось бы все равно мне.

Да и в целом, при моих хороших личных контактах с руководителями, вопросам коммуникаций чаще всего уделялось внимание в режиме «мне сейчас некогда». Либо отправляли дальше – как в хороших бюрократиях. Помимо внутреннего сетования по этому поводу, я все же предпочитала действовать – аргументировать необходимость закрепления ответственности за коммуникации за конкретным директором, что позволило бы оперативно решать возникающие вопросы в режиме диалога с конкретным человеком.

Еще одна проблема – доступ к информации. Нередки были случаи, когда о каком-то важном событии (сделка, конфликт и т.п.) я узнавала сильно позже этого события или вообще уже могла прочитать в газете. Бывало, на такие «претензии» мне отвечали, что «каждый имеет столько информации, сколько хочет». Смешно, но это чистая правда.

В какой-то момент я перестала ожидать, что кто-то что-то поймет и будет меня своевременно информировать или отвечать на абстрактные вопросы – какие новости? Поэтому попросила включить меня в состав участников еженедельного оперативного совещания директоров. Безусловно, четко аргументировав эту потребность. Присутствие на оперативках позволило мне слышать все самой – а значит, самостоятельно и достаточно точно решать, к кому обратиться и как. Это позволило действовать на опережение.

Здесь я должна отметить, что мои директора – мои прекрасные учителя, очень хорошо научившие первому уровню умения брать на себя ответственность. И, надо сказать, с ними у меня всегда был диалог, и меня слышали. Не всегда наши разговоры заканчивались согласием с их стороны или принятием решения. Иногда – молчанием. Но размышление и умение слышать были всегда. А это дорогого стоит.

Итак, я исписала гигабайты электронных писем, продвинулась в уровне управления коммуникациями и информационным потоком. Параллельно провела десятки диалогов на тему значимости вопросов коммуникаций для репутации и капитализации компании. Смысл этих диалогов состоял в том, чтобы подвести визави к мысли о необходимости создания отдельного PR-подразделения. Наконец, я пошла ва-банк. И… Написала официальную служебную записку «О внесении изменений в организационную структуру и штатное расписание Службы генерального директора и Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам». Попросту говоря, предложила создать новое структурное подразделение – PR-службу с подчинением Генеральному директору.

PR просто обязан быть в ведении первого лица. Поскольку это всегда верхнеуровневые вопросы, формирующие репутацию компании в целом.

В моей служебке все было так, чтобы точно ни у кого не возникло сомнений. Во-первых, обоснование необходимости создания PR-службы имело четкую привязку к общим стратегическим целям компании. Во-вторых, был детально прописан функционал вновь создаваемого подразделения и ожидаемые результаты. В-третьих, приложены справочные материалы, демонстрирующие эффективность моих предыдущих шагов за 1,5 года. К этому времени мной были подготовлены все проекты необходимых для создания службы документов (Положение о PR-службе; Должностная инструкция руководителя, PR-менеджера; Регламент «О порядке публичного распространения информации»). Я привела примеры того, как все это устроено в мировых и ведущих российских компаниях. И, наконец, указала предлагаемую дату создания PR-службы.

Надо сказать, что моментального триумфа я не испытала, поскольку генеральный директор ушел в отпуск. Но все-таки с согласия всей топ-команды исполняющий обязанности генерального директора мою служебку подписал. И новый год я встречала уже как руководитель PR-службы. А еще через пару месяцев в «Аэроэкспрессе», по дороге на одно из самых крупных отраслевых событий, мы вместе шутили на тему «почему все хотят в подчинение к генеральному». Вот такая история.

Позитивная и устойчивая репутация технически достигается выполнением следующих шагов:

1. Информирование целевых аудиторий (ЦА) о позитивных сторонах деятельности Организации (информирование об успехах, а также о взятых на себя обязательствах и об их выполнении, что является основными показателями позитивной и устойчивой репутации в бизнес-среде).

2. Неинформирование о негативных сторонах деятельности Организации, т.е. обеспечение информационной безопасности.

3. Управление кризисными ситуациями (при выходе негативной информации за пределы компании; в случае конфликтной ситуации с представителями ЦА, которую не удалось решить, и она вышла в публичную плоскость). Методами немедленного информирования и взаимодействия с ЦА, а также скорейшего разрешения конфликта мы обеспечиваем устойчивую репутацию Организации.

4. Основной параметр, по которому можно судить о достижении наших целей – это знание Организации (компании, продукта, проекта) нашими ЦА. Глубина этого знания и формирует отношение целевых групп. То есть, либо просто слышали, либо знают, кто руководители, какие есть продукты и услуги, какая от них польза, выполняются ли обязательства и т. д.

Таким образом, обеспечивая необходимую глубину информирования ЦА об организации (компании, продукте, проекте), мы формируем доверие к ней – иными словами, управляем репутацией. Репутация – это основной нематериальный актив, дающий, в том числе, большие материальные преимущества (о которых мы говорили выше).