Сергей Сикирин - #PRO ТРЕНИНГ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ

Второй уровень —научение. Хорошо, если участники довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.

Третий уровень –поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Четвертый уровень –результаты.

Главное в оценке четвертого уровня представлять себе конечный результат. Задача тренера – реализовать ожидание заинтересованных лиц, т. е. окупаемость.

Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес-инструмент и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.

На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности.

Желаемые результаты тренинга меряются в терминах первых двух уровней. По итогам тренинга участники будут довольны (это мы сможем проверить через анкеты обратной связи), встряхнутся, и второе: они научатся, будут знать, чем одно отличается от другого.

К оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филлипсом.

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом, Джек Филлипс, разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филлипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета. К уже названным четырем уровням добавился еще один: возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.

Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.

ROI помогает руководителям компаний получить целый ряд выгод, в частности: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей, им необходимо понимать, какова отдача от этих инвестиций.

Модель Стаффлбима (CIPP)

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ-менеджеров данная модель может быть успешно применена.

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO, разработанная Берном.

Модель Берна (CIRO)

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Однако, по моему мнению, наиболее эффективным методом оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров может стать только система ключевых показателей эффективности.

В любой модели есть плюсы и минусы. Ниже я привел сравнительный анализ существующих моделей.

Перед любым обучением, если мы берем с тобой корпоративный сегмент, в идеале у компании необходимо запросить сетку компетенций, если более профессионально, то модель компетенций. Что это такое? Объясню.

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника, где компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе. И европейский подход,рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы, где компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение: компетенции – это соответствие характеристик личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Важно, чтобы компетенции были видимыми. Это значит, что не просто тебе сказали, что, например, продавец должен быть коммуникабельным, а показали правильную модель коммуникаций конкретного сотрудника.

Вернусь к определению модели компетенций.

Модель компетенций – это полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.