Денис Решанов - Грузчик

На вахте нас отказались пропускать. Я тут же начал хамить и требовать генерального директора. Мол, у нас назначено и я не хочу тратить время на разговор с тупыми охранниками. Руководитель склада появился буквально за секунду до начала физического конфликта с блюстителями пропускного режима. Он вяло сказал, чтобы нас пропустили, и мы отправились к нему в кабинет.

У себя он окинул нас откровенно пренебрежительным взглядом и задал несколько вопросов. Беседа была короткой, и в итоге он согласился попробовать с нами поработать. Либо мы показались ему все-таки вменяемыми, либо у него просто не было других вариантов. Условия были неплохие. Работать надо было 6 дней в неделю, по 12 часов. В смену необходимо было выводить от 10 до 16 человек: можно мужчин, можно женщин. Платил он 2000 рублей в день. Мы понимали, что без труда найдем желающих работать за 1200 рублей в смену, и такой заказ будет приносить больше 10 000 рублей маржи ежедневно!

Буквально через несколько дней объект запустился. Всё шло гладко, никаких форс-мажоров не возникало. Спустя пару недель на объекте укрепилось 80 % постоянного состава, и на контроль уходило не более 1 часа в день. Все сводилось к добору двух-трех человек и уточнению у бригадира, все ли в порядке. Обычно все было хорошо, но однажды мы узнали, что Григорий, так звали руководителя склада, предложил нашей бригаде поработать напрямую. Его идея была понятной. Он предлагал людям 1400 рублей в день, полагая, что так будет выгодно всем. И действительно, вместо 2000 нам он бы платил 1400, и люди получали бы на 200 рублей больше. По идее, все должно было сработать. Меня, однако, его математика крайне разозлила. Как он может так поступать, это же удар в спину! Я позвонил Григорию и сказал, что у нас так не принято и не стоит переманивать наших сотрудников. Он ответил, что это недоразумение, он и не думал так поступать. Я предупредил, что если он повторит попытку, мы разорвем партнерство.

Его честного слова хватило еще на неделю. После этого он опять попытался смутить наших бойцов. Я узнал об этом тут же, но в этот раз не стал звонить, а просто дождался подходящего момента и сделал свой ход. В самый ответственный день, когда требовалось около двадцати человек, люди просто не вышли. Ни одного человека. Склад был парализован. Григорий названивал все утро. Он писал гневные СМС, угрожал и умолял. Но я был глух к его призывам.

Позже, анализируя ситуацию, я понял, что Григорий действовал вполне предсказуемо. Не видя смысла в прослойке между собой и персоналом, он искал способы уменьшения издержек. Мне надо было быть умнее и применять свои контрмеры.

Прежде всего в подобных случаях следует регулярно устраивать ротацию кадров между объектами и не допускать «застаивания» персонала. Кроме того, надо беседовать со своим персоналом. Люди должны понимать, что если они перейдут работать напрямую, то, возможно, в короткой перспективе и выиграют. Но в длинной их ждет поражение, так как работа у клиента временная, и когда она закончится, работник вернется на рынок труда. У нас же всегда можно подрабатывать на разных объектах: один закончился, тут же начался другой. И наконец, даже если люди и перейдут к заказчику, он рано или поздно опять обратится к нам за помощью. Ведь грузчики не вечные, через некоторое время они все пропадут, и склад вновь обезлюдеет. Такая уж практика в этом бизнесе.

Опыт говорит о том, что бояться таких ситуаций не стоит. Надо их предвидеть и своевременно реагировать.

Заказов было много, работы, соответственно, тоже. Мы начали уставать и вместо поддержки все больше упрекали друг друга. Особенно хорошо в упреках преуспел я. Мне казалось, что мои коллеги не выкладывались по максимуму, что им «вообще ничего не надо». И однажды наш скрытый конфликт достиг апогея и переродился в полноценный скандал.

У нас снова появился интересный заказ: на этот раз надо было разгрузить спортинвентарь на складе в Петергофе. Расположение было крайне удобное, в каких-то десяти километрах от нашей общаги. Работы были нам знакомы, к тому же клиент был готов платить наличкой сразу по окончании разгрузки. И мы не смогли отказаться, хотя ресурсов на реализацию этого проекта у нас не хватало. Мы рассчитывали на удачу и собственные сверхусилия. Теперь нам надо было тянуть одновременно три крупных проекта. В пиковые дни на наши объекты выходило более тридцати человек. При этом мы еще и учились.

Огромные затруднения вызывало одновременное управлением всеми заказами. Под управлением подразумевалось: ежевечернее формирование рабочих бригад, периодические выезды на объекты, еженедельная (иногда ежедневная) выдача зарплат, оперативный утренний добор в случае недоукомплектовки состава. В итоге наш рабочий день превратился в ад. Надо было вставать в шесть утра, обзванивать бригадиров и грузчиков, проверять, все ли встали и готовы выезжать. Если кто-то не брал трубку, надо было срочно выискивать резерв и уговаривать выйти на объект. В течение дня с клиентами утверждались заказы, и мы принимались за укомплектовку бригад на завтра. Часто за набором персонала мы засиживались до двенадцати часов ночи. А ведь ещё надо было постоянно пополнять базу рабочих и периодически выезжать на осмотр новых заказов. Я считал, что нам необходимы новые объекты, так как без них наше развитие остановится. Мои же компаньоны были уверены, что надо сначала справиться с тем, что уже есть, а не бежать впереди паровоза. Наши расхождения во взглядах на фоне физического измождения привели к падению качества услуг. Мы систематически недобирали персонал.

Поскольку контактировал с клиентами преимущественно я, то и все их претензии приходилось выслушивать именно мне. Хорошего настроения это не добавляло. В конце концов, мы стали открыто ругаться, упрекая друг друга в несостоятельности. Еще немного – и мы бы просто разошлись, потеряв все, что создали. Но до этого, слава богу, не дошло. Просто в один момент нагрузка слегка спала и дышать стало полегче.

По итогу ущерб был не таким уж большим: пару раз нам пришлось выплатить неустойку за простой машин, и мы чуть не потеряли одного из хороших клиентов. Конфликт, однако, на этом не завершился.

Четыре месяца пролетели как один день. Мы прошли эволюцию от бригады грузчиков до полноценной компании со своей клиентской базой. Наша выручка превышала 400 000 рублей в месяц! Провал, однако, ждал нас со стороны межличностных и партнерских отношений. Здесь всё стало очень плохо. Критически не хватало взаимопонимания. Мы, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, тянули в разные стороны. Возможно, это был мой прокол, так как в то время я еще не воспринимал компанию как единое целое и был сконцентрирован лишь на своих интересах и выгоде. Разумеется, это приводило к конфликтам: сначала по мелочам, а затем и по более существенным поводам.