Джина Китинг - Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Лоу хотел создать виртуального помощника, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; зачастую они не хотели спрашивать его мнение насчет фильмов и обращались прямиком к продавцам, которые делились своими предпочтениями.

В идеале у виртуального помощника были бы личность и фото, и он мог бы направлять клиентов к фильмам из огромной (в будущем) библиотеки Netflix, которые им понравились бы. Они не смогли создать виртуального помощника к моменту запуска сайта, но эта идея стала основой для механизма рекомендаций, создание которого также обсуждалось на ранней стадии проекта.

Еще одно изречение Лоу: «Никогда не вселяй в клиентов несбыточную надежду, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делала Blockbuster» – побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей в дебри каталога, минуя новинки проката. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он показывал те фильмы, которые были в наличии, а не все доступные.

Решение не акцентировать внимание на новых фильмах возникло также из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся во время переговоров о снижении цен на DVD, чтобы уменьшить растущую стоимость расширения видеотеки Netflix.

Типичной реакцией студий, когда он приходил на встречи как представитель Netflix, было: «Хорошо, интересная идея, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».

Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научилась проявлять осмотрительность в том, как привлечь интерес и какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо того чтобы показывать новинки или самые популярные DVD-релизы, продвижение фильмов сосредоточилось на списках с более старыми фильмами, вдохновленными сезонным праздником, популярными актерами или новостными событиями.

Чтобы стимулировать прокат более старых и малоизвестных фильмов, составлявших основную часть их первоначальной видеотеки, они создали рейтинговую систему, которая объединяла покупателей в «группы наставников», созданные, чтобы направлять клиентов к фильмам, о которых те, возможно, никогда бы не подумали. Эта система была известна как коллективная фильтрация и работала исходя из концепции, что если два покупателя одинаково оценили 10 фильмов, то им, скорее всего, понравились бы и другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.

Сосредоточенность Netflix на узкоспециализированных и иностранных фильмах обострилась благодаря тому, что Лоу обнаружил, что многие из их первых клиентов были студентами из Индии и технарями-иммигрантами и их выбор болливудских фильмов ограничивался тем, что они могли найти в местных индийских магазинчиках. По просьбе Лоу среди клиентов сайта был проведен опрос, и оказалось, что аудитория проявила большой интерес к фильмам на хинди. Это послужило хорошим уроком, и вскоре компания Netflix стала известна в других сообществах иммигрантов, а также среди киноманов как лучший источник японских аниме и китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в видеотеке была легкая эротика, но ничего с рейтингом 18+ не из-за каких-то моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральное регулирование не прояснит чересполосицу законов отдельных штатов о непристойности.

«Последнее, что нам нужно, – это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор хочет поднять себе рейтинг на выборах», – сказал он.

К июлю предприятие переросло офис в Скотс-Вэлли, и Рэндольф начал искать пространство побольше. Большую часть трафика на веб-сайт по-прежнему привлекали инфлюенсеры из новостной группы Бриджеса, но они со Смитом начали придумывать новые способы использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения основных клиентов.

После запуска Смит организовала партнерскую программу, скопированную у Amazon, чтобы платить инфлюенсерам из новостных групп, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа заплатить нескольким критически важным веб-сайтам, таким как aintitcool.com Харри Ноулса (который возник из публикаций Ноулса в новостной группе) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулсом и Хантом Netflix среди своих молодых, но стойких киноманов.

Поначалу было трудно найти эффективные способы охвата аудитории, которая одновременно владела бы DVD-проигрывателями и совершала покупки в Интернете. Рэндольф прикинул, что из тысячи рекламных баннеров лишь один наверняка дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс с пренебрежением относился к стартапам, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как у них появится что-либо на продажу.

В то время интернет-коммерция по-прежнему составляла менее 1 % от розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа основных покупателей. Перед запуском Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и начали продавать его производителям электроники, в основном японским.

Рэндольф убедил Кирби Киша, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главной технической выставке в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро, за пять минут пытаясь объяснить им суть предложения.

Не имея веб-сайта и даже скриншотов, иллюстрирующих новый план проката Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители фирм не прерывали его сразу же, но их неприятие бизнес-модели Netflix было удручающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – VHS-кассеты так не продать», – сказал другой, отмахиваясь от него.

Наконец Киш убедила своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не отвечала на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные Интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook были укомплектованы DVD-приводами. Несколько месяцев спустя, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась встретиться.

Производители быстро обнаружили, что Netflix предлагала выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора DVD-дисков. Ретейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.