Джина Китинг - Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Работа над Push-pull (технологией передачи информации от сервера клиенту, и наоборот) по превращению концепций отдела маркетинга – пользовательского интерфейса, управления инвентарными запасами, доставки и даже использования кредитных карт – в интуитивно понятное приложение, учитывающее интересы потребителей, приносила такое удовлетворение, что изнурительные часы кодирования казались игрой. Маркетинг и технологии слились воедино в такой гармонии, с которой молодые технари никогда не сталкивались раньше.

Мейер настаивал на такой модификации программ Oracle, которая могла бы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Друтман считала это число немного нелепым – все они полагали, что им очень повезет, если удастся получить сто заказов в первый месяц. Мейер также поручил Вите и Борису создать платформы, которые позднее могли бы расширить функционал, на разработку которого не было времени или денег до запуска.

Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания названий фильмов, которые клиенты отметили при предыдущем посещении сайта, и план подписки.

Первоначальный бизнес-план предусматривал как продажу, так и прокат DVD-дисков в меню. Компания назначила бы обычную цену видеомагазинов за прокат VHS-кассет – четыре доллара плюс два доллара за доставку одного диска и плюс три доллара за каждый следующий диск. Арендаторы могли бы держать у себя фильмы в течение семи дней и вернуть их по почте. Если покупателям понравится тот или иной фильм, они могли купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Их фишкой было бы то, чего не могли предложить розничные магазины, – широкий выбор, который включал практически любой когда-либо выпущенный DVD-диск.

В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло, пятьсот DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Только компания Warner Home Video рискнула выпустить новые фильмы на DVD-дисках, и то только потому, что их руководитель отдела проката фильмов для домашнего просмотра, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.

Прежде чем возглавить финансовую и оперативную деятельность компании, Джим Кук проанализировал бизнес-план Рэндольфа. Он сделал это из одолжения Киш, его бывшей коллеги в Intuit, сильно сомневаясь в жизнеспособности плана.

Основываясь на своем опыте работы вице-президентом отдела финансовой и оперативной деятельности в Internet Shopping Network, Кук увидел проблемы практически в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для оформления заказов были слишком высоки, и невозможно было предугадать расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков. DVD-проигрыватели все еще стоили слишком дорого, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основной пользовательской аудитории. Технология была ненадежной, даже компании, занимающиеся копированием, испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на всех проигрывателях.

После первых встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого упомянутого им препятствия и вернулись с откорректированным планом.

В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому рискованному предприятию, Рэндольф открыто спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что, если?», это создаст такой высокий барьер для входа на рынок, что никто другой уже не сможет справиться с этим, ведь это так сложно?»

Первые три месяца, которые Кук проработал в качестве нового директора операций по рассылке в почтовом отделении на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, он изучил все, что только можно, о почтовой системе США. Способность доставить товар недорого, быстро, в целости и сохранности могла стать решающим фактором для их новой компании, поэтому было критически важным освоить работу почты.

Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и наняла стороннюю дизайнерскую фирму, чтобы они быстро проработали десятки возможных вариантов макетов, размеров, чернил и бумаги, так как они уже извлекли уроки из своих прошлых ошибок.

Она настояла на том, чтобы Кук, Киш и Лоу попросили своих друзей и родственников из разных уголков страны помочь проверить каждую из версий в полевых условиях. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые образцы туда и обратно, прося своих испытателей докладывать о состоянии конвертов и самих DVD по e-mail. Поскольку в то время не у многих людей был DVD-проигрыватель, им часто приходилось просить своих испытателей отправить диски обратно, чтобы они могли вставить их в офисные видеопроигрыватели и посмотреть, не повредились ли они во время пересылки.

Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, и они тряслись над каждой мелочью; например, где нужно поместить основной штрих-код, который позволяет посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Сотрудники почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку изо дня в день скидывать упаковки из-под DVD-дисков в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.

Постепенно, спустя десятки итераций, формировались элементы жизнеспособного выполнения операций. Рэндольф узнал о методе skip shipping, который позволял обойти всю автоматизацию, рассортировав почту в двадцать семь мешков по зонам и доставив их прямо в грузовые доки почтового отделения. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук совершил свою последнюю поездку в почтовое отделение, до отказа забив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и забросил их в фуры до окончания рабочего дня, до 9 вечера.

Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли поместиться сразу три диска и который мог послужить для обратной отправки, если оторвать наклейку с исходным адресом.

Кук также экспериментировал с планировкой крошечного хранилища DVD-дисков и рассчитывал время, за которое рабочие могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также отсортировать их по почтовым мешкам. Самой эффективной конфигурацией оказалась миниатюрная репродукция магазина Blockbuster. DVD-диски висели в полупрозрачных бумажных конвертах на перфорированных панелях, которыми были обшиты стены и ряды полок, установленные по центру помещения. Проходы между полками были настолько узкими, что по ним мог пройти только один человек за раз. Возможно, это не соответствовало Стандартам Управления производственной безопасности и охраны здоровья, но Кук счел, что у них еще будет достаточно времени для совершенствования операций по выполнению заказов, поскольку их количество пусть и медленно, но росло.