Галина Кривошеина - Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Организационный коуч взаимодействует с ключевым лицом организации, применяет системные вопросные методики, направленные на выявление потенциала первого лица проекта и всей организации в целом. Это вопросы о том, чего уже достигла организация, и что поможет им развиваться. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации. В фокусе внимания будут прежде всего цели и эффективность.

Если будете выбирать для сессии сотрудника внутри организации, то к нему нужно предъявлять те же требования, что и к внешнему консультанту. Какие же это требования?

– Ведущий должен иметь высокую репутацию, и ему должны доверять собственники и топ-менеджмент компании.

– У него должно быть глубокое знание бизнеса и процессов его функционирования. А эти может похвастаться далеко не каждый бизнес-тренер и консультант.

– Ключевой навык специалиста: умение управлять группой людей, которые являются личностями, вести их по запланированному сценарию и не отступать от него без согласованной необходимости.

Если вы решили, что будете привлекать специалиста или компанию со стороны, то обратите внимание на некоторые моменты. Хорошо, если у специалиста есть свой опыт управления, и он будет смотреть на ваш бизнес с позиции руководителя. Лучше, если ваша стратегическая сессия для специалиста не первая. Должна быть история проведения таких мероприятий, в том числе повторные заказы. Не ограничивайтесь просто списком. Возьмите координаты первых руководителей или собственников компаний-клиентов и созвонитесь. Поинтересуйтесь у них не только тем, как прошла сессия и какое впечатление произвёл специалист, но и её результатами.

Должен ли разбираться специалист в вашем бизнесе? Это зависит от целей сессии. Если вы решаете узконаправленные вопросы, связанные с повышением эффективности производства, оптимизацией бизнес-процессов, изменением бизнес-модели, тогда экспертные знания специалиста будут крайне необходимы. В этом случае обращайте внимание на наличие опыта работы или проведения сессий в вашей или смежной сфере деятельности.

Я проанализировала несколько десятков своих проектов с точки зрения возникновения запроса. Задачи стратегического планирования для каждой компании строго индивидуальны. Работа над стратегией и выбор приоритетных задач диктуются текущей ситуацией. Нельзя к каждой компании применять одни и те же подходы.

Важно установить правильный диагноз, чтобы понимать, как лечить и какими таблетками. Важно, чтобы собственники и руководители понимали, какие задачи решают. И если к работе привлекается сторонний консультант, то у него должно быть такое же понимание. Иначе время и деньги будут потрачены впустую. Программа стратегической сессии строится от задач.

Основные задачи стратегического планирования, которые решались в моих проектах, я разделила на группы с условными названиями.

Куда идём?Собственники хотят соотнести разное видение и разобраться, куда развивать бизнес, снять конфликт интересов.

Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет.Кризисная ситуация, изменение поведения потребителей или поставщиков, появление конкурентов, снижение показателей деятельности, поиск решений.

Скорость изменений решает всё.Запуск проекта, выход на другой уровень, нужен качественный рост, энергия, динамика.

Мы одна команда.Активизация потенциала команды, консолидация усилий, расстановка приоритетов, разрешений внутренних противоречий, проблем взаимодействия.

Стратегию в жизнь!Потребность руководства во встраивании стратегического менеджмента в регулярный.

У трёх дорог… Поиск и оценка альтернатив развития.

Мне нужно решить проблему.Снизились продажи. низкая эффективность производства, плохое взаимодействие между службами.

Теневой запрос.Заявляется публично одна цель, а решается другая.

Вы можете скачать с моего сайта примеры программ стратегических сессий по ссылке.

Ниже приведу примеры работы над каждой задачей стратегического планирования.

Во всех компаниях перед началом работы собственники акцентировали внимание на том, что для них важно договориться о том, в каком направлении, с какой скоростью, в каких масштабах развивать бизнес. Их частые совещания не приводили к согласию. В данном случае можно было бы не привлекать менеджмент компании, а провести индивидуальную работу и работу с группой.

Такой подход обсуждался. И даже в одной компании была договорённость о том, что мы проводим предварительную работу с собственниками и только после этого стратегическую сессию с привлечением персонала. Но так случилось, что постоянно кто-то из 5-ти собственников отсутствовал (деловые командировки, соревнования и т. д.), и собраться в тот период, когда проводилась аналитика, просто не удалось. Поэтому мы решили, что если не удастся найти консенсус на стратегической сессии, вернуться к этому вопросу.

Сразу по окончании сессии провели короткое совещание с собственниками, и они приняли единогласно разработанную стратегию. В результате прекратилось «перетягивание одеяла», увеличилась управляемость, прекратилось рассеивание ресурсов. К реализации стратегии меня уже не привлекали, основной вопрос для заказчика уже был решён.

Не всегда удаётся решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между собственниками, одна из самых сложных задач для консультантов. Здесь нужен большой опыт и набор компетенций. В ходе стратегической сессии вроде удалось договориться двум собственникам, при этом мы решили для закрепления договорённостей дополнительно проработать партнёрское соглашение.

Всё шло хорошо… В партнёрском соглашении фиксировались последние пункты. И вот финал – заявление одного из собственников: «Меня не устраивает всё, что мы здесь написали! С первого пункта до последнего». Через полгода бизнес был разделён.

Была ли возможность договориться? Вопрос философский. Кто знает как лучше? С точки зрения экономики и позиции на рынке бизнес потерял. Но я встречалась с собственниками спустя несколько месяцев после разделения: удовлетворения у них стало больше. Каждый реализует свою стратегию, при этом не конкурируют.