Галина Кривошеина - Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Три проекта из четырёх имели продолжение:

– Разработка системы оплаты труда;

– Разработка партнёрского соглашения и обучающий проект;

– Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса (уже через 7 лет).

Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться 100% успехом. В четырёх компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих пор регулярно сотрудничаем.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи.

А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников. Нельзя работать над стратегией без собственников, если они в бизнесе. Реализуемость такой стратегии очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что наработала команда. Ничего критичного не случилось, так как предприятие в масштабах России является самым сильным игроком на олигополистическом рынке. Что-то полезное в этой работе было, но совсем не то, что могло бы быть.

Всегда на разработочных семинарах, стратегических сессиях призываю участников перейти из стереотипа «это невозможно» в «а как это возможно?» А тут себя ловлю на реакции: «Это невозможно» на запрос клиента: «Хочу увеличить продажи в 3 раза, без увеличения численности». Хорошо, что я это вслух не озвучила. Запрос не был беспочвенным, клиент знал примеры в отрасли, что это возможно.

При подготовке к стратегической сессии сделали анализ экономических показателей и увидели закономерности, которых не видели раньше. А уже в ходе сессии, где была поставлена задача: «Найти решения, позволяющие увеличить производительность в 3 раза», проводился анализ бизнес-процессов. И решения были найдены, правда не в 3 раза, а только в 2,5, и численность нужно было увеличить на 1-го человека (к 50-ти).

И планы были все увеличены соответственно, и даже они выполнялись 8 месяцев. Но тут август 2008 года, и планы пришлось менять. Но к этому моменту в компании уже были созданы дополнительные конкурентные преимущества. Сейчас опять нелёгкие времена, но эта компания стала и остаётся лидером на рынке области.

Ещё один пример. В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен ещё один завод. Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан ещё в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6000 человек. На момент покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании.

Персонал, который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей переведён в новое предприятие. Грядущие изменения и неизвестность, возможная профессиональная непригодность сотрудников пугала. Большая доля сотрудников имела стаж работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку распродавали активы. Постоянная нехватка средств на всё. Сотрудники уже отвыкли даже думать о том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им ещё нужно было готовиться к сессии стратегического планирования.

В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе 11 человек – специалисты прежнего завода, 4 человека – из нового управленческого состава, 5 человек – представители клиентов, представитель собственника, 2 человека – из холдинга, 3 человека – технические консультанты, генеральный директор этого завода 90-х годов. Это уникальный состав, дающий новое качество работы.

Совместно была разработана стратегия вывода на производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все разработанные ранее политики: сбытовая, финансовая, кадровая, производственная, ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.

Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на мнение и экспертную оценку которых опирались, в оперативной деятельности участия не принимали. Сказать легко, сложно сделать, т.е. показатели определяли одни, а выполнять их надо было другим. Не выполнили, и не потому что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась ошибочной.

Зато сделали ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»

Моё мнение, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе. Я никогда не обнадёживаю клиента, что у меня есть решение. Более того, говорю сразу, что у меня его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия – это удел предпринимателей. Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше встаёт задача реализации.

И начинается сопротивление у сотрудников, потому что у них нет той глубины понимания, которая есть у собственника, базы разные: опыт, круг общения, знания. Соответственно необходимо, чтобы команда приняла, проработала идеи и довела их до реализации. Совместная работа над стратегией в этом случае даёт очень хорошие результаты. В процессе подготовки аналитических докладов и в ходе их обсуждения создаётся единое информационное поле, позволяющее достигнуть понимания и принятия новых идей.

Недавно столкнулась ещё с одним интересным эффектом. В компании, в которой проводила уже третью стратегическую сессию, руководитель, не являющийся собственником, сказал, что основная ценность мероприятия в том, что именно в процессе обсуждения докладов собственник фонтанирует идеями. Эти идеи тут же подхватывает команда, и они появляются в целях, мероприятиях. Но в этой компании уже создана такая потребность, третий год совместной работы, в начале такой ценности не было.