Павел Фельдман - Особенности найма на фармацевтическом рынке

Безусловно, по числу людей, занятых на фарме, индустрия- «кулуарная». Все друг друга знают, перемещаются между компаниями, найти знакомых можно даже не методом «шести рукопожатий», а одним телефонным звонком или постом в социальной сети в специализированных группах.

Естественно, слухи, сплетни, разные истории в такой индустрии распространяются с чудовищной скоростью. Стоит в одной компании провести реструктуризацию отдела из пяти человек, в остальных начинается паника по поводу: «грядут тотальные сокращения». С такой же скоростью распространяются «рекомендации» о соискателях, поэтому любому читателю моей книги стоит иметь в виду, что при смене работы у него нет никакой гарантии того, что в новом коллективе уже не работает кто-то из прежней компании, с кем у него отношения могли и не сложиться.

В индустрии очень модно брать не рекомендательные письма – как в других не менее значимых индустриях, а звонить по телефону кому-то из знакомых, выдавая потом полученную рекомендацию в качестве серьёзного экспертного мнения. Сколько отказов было дано на основании таких мнений – даже боюсь представить. Но и рекомендательное письмо может не помочь, так как HRы компаний знают друг друга и берут свои индивидуальные рекомендации в обход предоставленных рекомендательных писем. Один мой знакомый не смог трудоустроиться в компанию, так как HR с предыдущего места работы давала ему отрицательные ничем не подкреплённые характеристики из личных ощущений и побуждений. Просто так, из любви к искусству.

Кроме того, необходимо учесть влияние комбинации факторов – «отсутствие стандарта профессии и кулуарность». Такая гремучая смесь порождает абсолютно неадекватные амбиции соискателей. Неоднократно сталкивался с завышенными требованиями не только по заработной плате, но и по карьерной траектории от людей, проработавших несколько лет на должности медицинского представителя и освоивших – как им казалось – всё по этой профессии. В моём понимании термин «опытный медицинский представитель» означает, что человек освоил локальные требования к должности «медицинский представитель» в той компании или в тех компаниях, где он работал. С учётом того, что в индустрии даже терминология одних и тех же вещей разная, порой проще нанять человека без опыта работы медицинским представителем, чем переучивать «опытного» с его «опытом», который вовсе не является универсальным.

Примерно такая же история и с линейным менеджментом, и с начальными позициями в маркетинге. Когда по рынку перемещается из-за текучки и поиска лучших перспектив большое число обученных исключительно внутри компаний менеджеров, выбрать того, который максимально подходит именно для твоей компании – большое искусство. На начальном этапе собеседования с таким кандидатом со стороны компании должен находиться профессионал, детально разбирающийся в различиях профессии, подготовки и требований в разных даже не сегментах, а компаниях, работающих на рынке. Чтобы не было потом: «а вот у нас в компании…», «а я там план перевыполнял ежеквартально на 35%» (что это за план, который можно так перевыполнять?) и тому подобные откровения столкнувшегося с другим миром соискателя, ставшего сотрудником. К сожалению, на первом этапе компании проводят «первичный отбор» силами внутренних рекрутеров или силами агентств, которые делают одно и то же, не сильно разбираясь в деталях и правилах работы в разных компаниях. А потом удивляются, почему набрали не тех, кого хотели.

Неотделима от кулуарности. Годами работают на одних и тех же должностях одни и те же люди, модели продвижения и подходы меняются крайне неохотно. Редко какая компания склонна к реальными инновационным изменениям, а не просто лозунгам или фрагментарному тиражированию «буржуйского» опыта.

Действительно, трудно отрицать, что за последние пару лет на фарме появились различные новые инструменты продвижения, но вот в каком количестве компаний они внедрены? И как внедрены? Несомненно, создаются не только отдельные диджитал-кампании продвижения, но и отдельные подразделения, занятые дистанционными визитами и остальными модными вещами. Но часто дальше – «что-то пошло не так» с возвратом к более привычным методам продвижения. Для ОТС-препаратов траты на ТВ-рекламу составляют 90%, тут наша индустрия превосходит в разы все остальные, при том, что в интернете фарма вовсе не является крупным рекламодателем и не входит в ТОП-10. Что касается врачей, то тут тоже ясности нет: зачастую ретивые «новаторы» убирают обычные визиты и заменяют их на дистанционные методы продвижения, возвращаясь через какое-то время назад к визитам. Или начинают сочетать визиты и digital, что нормально, но при этом нет понимания того, что и визит, и digital – это только инструменты донесения информации, и с информацией надо работать и по качеству, и по сути, и по форме.

Во многих компаниях, с которыми я так или иначе сталкиваюсь по работе, «верхний» и «средний» менеджмент трудятся лет по 10—15, людей всё устраивает, они устраивают начальство – чего «от добра добро» искать. В найме вижу прогресс – на руководящие должности перестали брать людей, сменивших за 5 лет 3—4 коллектива.

Теперь на руководящие должности куда охотнее берут людей с карьерным багажом хотя бы по 2—3 года в разных компаниях. Видимо полагают, что соискатель отметился блестящими успехами и там, и тут. И не подозревают, что переходы могут объясняться тем, что «там завалил и тут испортил». Согласитесь – более ожидаемо, что человек, который положительно проявил себя в течение 2—3 лет управленческой карьеры, будет интересен тому работодателю, у которого эти результаты и были продемонстрированы.

Мой опыт менеджмента показывает, что за 2—3 года в этой индустрии реально можно много чего сделать, но менеджер должен быть: а). отлично подготовлен б). у него должны быть «развязаны руки» в). его безоговорочно должно поддерживать вышестоящее руководство, иначе малейшие колебания в сторону эволюции будут восприняты окружающими как землетрясение с последующей превентивной эвакуацией.

При той скорости процессов, которые приняты на фарме, особенно с развитием комплайенс-отделов производителей в России, пару лет уйдут только на попытку разобраться в организационных хитросплетениях, «что можно и что нельзя» и «против кого дружить».

Полагаю, что ошибки при найме сотрудников на фармацевтическом рынке, имеют, с одной стороны, общий характер и встречаются в других индустриях, с другой стороны – усугубляются спецификой самой индустрии. Попытаюсь перечислить основные из них, известные мне лично, и прокомментировать, исходя из своего практического опыта.