Алексей Мурзинов - Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

Крайне важно обеспечить ясность в заявлениях Миссии и Видения. Во-первых, это разные вещи и служат разным целям. Слишком часто они смешиваются, слишком часто при формулировании этих элементов используют банальные фразы и жаргон, которые носят формальный характер и не могут выполнять свою вдохновляющую роль. Заявления о миссии и видении должны быть мощными указателями, которые обеспечивают четкие и краткие указания относительно цели и устремлений компании или организации. Определения каждого из них:

«Миссия формулирует цель существования компании или организации (предназначение), почему она существует, что она делает и для кого. Она должна служить постоянным руководством, в котором четко формулируется, что представляет собой компания или организация» [29].

«В заявлении о видении изложены цели и стремления на будущее. Видение создает картину конкретной средне- и долгосрочной цели и должно служить источником вдохновения» [29].

«Основные ценности определяют то, во что верит организация, и как должны вести себя люди в организации – друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами. Это обеспечивает базу… устанавливает стандарт для оценки действий» [64]. Подобно тому как личные ценности формируют культуру личности, корпоративные ценности формируют культуру организации. Для понимания приведем и другие определения: «Ценности – это то, что создает в компании «управление по понятиям», которое и есть «управление по ценностям» [65]. С точки зрения делового совершенства основные ценности определяются как: «понимание и ожидания, которые описывают, как люди организации ведут себя, и на которых основаны все деловые отношения (например, доверие, поддержка и правда)»[66].

Следует иметь в виду, что ценности компании не могут быть только заявленными ценностями. Они должны быть реально соблюдаемыми. Если компания фактически не придерживается заявленных ценностей, то лицемерие не останется незамеченным ни сотрудниками, ни потребителями.

Дополнительно к вопросам, перечисленным выше, следует отметить, что в процессе слушаний следует получить ответы на вопросы:

• Опирается ли предлагаемая стратегия на имеющиеся конкурентные преимущества и благоприятные факторы внешней среды?

• Являются ли выявленные конкурентные преимущества организации и факторы внешней среды реальными или мнимыми?

Следует отметить еще один вопрос. Фактически на входе компания имеет намеченные (планируемые) стратегии, которые в процессе изменения могут измениться за счет вмешательства возникающих (эмерджентных) стратегий т. е. стратегий, которые компания может применить в ответ на неожиданные возможности и угрозы внешней среды. В результате стратегия, которой на самом деле следует организация может представлять сочетание преднамеренной стратегии фирмы (т. е. частей предполагаемой стратегии, которые фирма продолжает реализовывать с течением времени) и возникающей стратегии (т. е. то, что фирма предпринимает в ответ на неожиданные возможности и вызовы) [67].

В связи с этим уже на этапе рассмотрения стратегии следует задаться вопросом: Учитывает ли стратегия будущие изменения внешней среды? Предусматривает ли стратегия корректировку под будущие изменения?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Paul R. Niven – консультант по управлению эффективностью и сбалансированной системе показателей. Известен в РФ по книгам о реализации сбалансированной системы показателей.

CPM – Corporate Performance Management. синонимы CPM – Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM).

Lawrence Hrebiniak (Лоуренс Гребиньяк), профессор Wharton School.

Курт Вервейр (Kurt Verweire) – Школа бизнеса Vlerick.

Императив – это настоятельное требование или совокупность требований, которые предусматривают решение ситуации и проблемы.

Д-р Fevzi Okumus являе тся вед ущим профессором в Колледже гостиничного менеджмента Университета Центральной Флориды (США). Эксперт в областях: стратегический менеджмент, стратегическое планирование, управление кризисом, управление изменениями, гостиничный менеджмент.

https://www.dekanblog.ru/strategicheskie-prioritety/

Интеграция – это аспект процесса развития, связанный с объединением в целое ранее разнородных частей и элементов. В ходе интеграции в системе увеличивается объём и интенсивность взаимосвязей и взаимодействий между элементами.

Органиграмма – графическое изображение организационной структуры управления.

Координация – это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Матрица BCG (BCG matrix) – инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Результативность – это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент.

Эдвард Ли Торндайк (Edward Lee T orndike) американский психолог, специалист в области педагогической психологии. Среди предложенных им эмпирических законов есть закон о поведении индивидуума. Поведение, которое сопровождается приятными последствиями, вероятно, будет повторяться, и любое поведение, после которого наступают неприятные последствия, скорее всего, индивидуум будет избегать.

На практике в РФ нашли широкое применение так называемые «стратегические сессии». Однако этот термин больше применим к групповой работе на этапе разработки стратегии.