Алексей Мурзинов - Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

Например, широко распространено мнение, что стратегия должна логически влиять на выбор организационной структуры. То есть структура должна отражать стратегию, которую реализует организация. Как уже упоминалось, принцип А. Чандлера «структура следует за стратегией» [17] не оспаривается. Однако, всегда ли структура логически следует стратегии в реальном мире? Нет, не всегда. Некоторые структурные подразделения или группы влияния могут быть настолько мощными, что они меняют модель и управляют выбором стратегии [21]. Поэтому возможные отклонения от модели не отрицают ее полезности. Отклонения от шаблона возможны, но они, конечно, не разрушают его основную логику и полезность. Далее рассмотрим элементы модели.

Модель, представленная на рис. 2 состоит из двух частей. Центральная часть показывает логический поток выполнения решений или действий. Стрелки на рисунке показывают этот поток. Справа от потока краткое содержание действий. Стимулы (стимулирующие воздействия по отношению к персоналу), например, указаны последними в модели, потому что стимулы не могут быть установлены до тех пор, пока не будут приняты предварительные решения о стратегии, краткосрочных задачах и структуре. Логично, что стимулы должны вознаграждать и подкреплять правильные решения, которые должны бесспорно предшествовать разработке этих стимулов. В тоже время корпоративная стратегия стоит во главе этого перечня действий. Это тоже логично, стратегия бизнес-единицы не может противоречить корпоративной стратегии, поэтому решения о стратегиях бизнеса основываются на корпоративной стратегии.

Все, что находится слева от центральной части относится к организационному контексту и контексту окружающей среды, в котором принимаются решения и действия по исполнению. Естественно эти особенности накладывают отпечаток на все решения и действия компании. При попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно:

• контекст управления изменениями;

• организационную структуру власти;

• культуру организации;

• контекст лидерства.

Эти четыре пункта не являются независимыми – власть, культура, перемены и лидерство – в явном виде связаны друг с другом и влияют друг на друга. Тем не менее каждый из этих факторов имеет свои особенности.

Следует отметить, что предлагаемая модель и ранее рассмотренная имеют много общего, но есть и различия. Эти различия носят в значительной степени терминологический характер, более того, основные элементы уже рассматривались. Тем не менее, рассмотрим подробней суть элементов модели. Такое предварительное рассмотрение полезно, поскольку данная модель предназначена для демонстрации последовательности решений или действий, в отличие от предыдущей. Представляется, что такое предварительное рассмотрение облегчит последующее рассмотрение этапов реализации стратегии.

Центральное место в модели исполнения занимает стратегия на корпоративном уровне. Корпоративная стратегия является движущей силой, первым существенным компонентом в процессе выполнения.

Напомним, что у компаний холдингового типа есть корпоративные стратегии, в тоже время каждое дочернее предприятие холдинга, дивизион или стратегическая бизнес-единица также формулируют стратегии в поисках конкурентного преимущества в своих отраслях. Более того, отдельные функции бизнеса формулируют стратегические планы (функциональные стратегии). Примеры проблем или задач, решаемых на корпоративном уровне, включают задачи [5]:

• Балансировка бизнес-портфеля корпорации;

• Порядок диверсификации;

• Распределение ресурсов между предприятиями (подразделениями) корпорации.

Если компания является моно продуктовой, то этот уровень стратегии у нее может отсутствовать. Однако не исключено, что даже моно продуктовая компания фактически является или планирует стать холдингом, например, за счет выделения отдельных видов деятельности в отдельные бизнес-направления или расширения видов портфеля продуктов. В этом случае во главе процесса реализации стратегических намерений организации должна быть все-таки корпоративная стратегия, которая касается не отдельного направления бизнеса, а всей организации.

Как уже указывалось, плохая стратегия порождает плохое исполнение. Непродуманная стратегия практически гарантирует плохие результаты. Исполнение должно начинаться с хорошей стратегии. О вопросе оценки стратегии и характеристик «хорошая, плохая» стратегия, мы еще остановимся в разделе 2.1.

На исполнение корпоративной стратегии в значительной степени влияют: корпоративная структура и бизнес-стратегия.

Структура – это второй элемент модели, который относится к организационным единицам, созданным в ответ на требования корпоративной стратегии. Для достижения единства усилий и объединения деятельности различных подразделений необходимо формальное внимание к построению структуры и внедрению интеграционных механизмов.

В связи с этим в рамках данной модели используются два структурных термина: организационная структура (структура корпорации и бизнеса) и интеграция [8] Интеграция – это аспект процесса развития, связанный с объединением в целое ранее разнородных частей и элементов. В ходе интеграции в системе увеличивается объём и интенсивность взаимосвязей и взаимодействий между элементами. . Первый определяется заложенной в органиграмме [9] Органиграмма – графическое изображение организационной структуры управления. иерархией подчиненности. Организационная структура показывает то, как она объединяет и использует функции или подразделения.

Второй термин, структурная интеграция, имеет дело с разъяснением обязанностей и процессов управления, используемых для того, чтобы структурные блоки и соединяющие их линии «работали». Таким процессом является процесс координации [10] Координация – это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей. рабочих процессов между функциональными областями. К интеграции относятся также процессы передачи информации и знаний через организационные границы или подразделения.

Несмотря на свою центральную роль, роль структуры в реализации стратегии часто принижается. На практике принимаются решения о структуре, которые приводят к тому, что разные подразделения сосредотачиваются на разных задачах или специальностях. Структура часто создается или изменяется по причинам, не имеющим отношение к стратегии. Если при дизайне или редизайне структуры связь изменения структуры со стратегией неясна или просто отсутствует, то результат нередко, приводит к разочарованию, а такие попытки обречены на провал.