Эстер Гонс - Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

Слабая реакция Nokia на появление смартфонов тесно связана с историческим квартальным убытком Microsoft. Но эти две компании были не единственными, кто недооценил риск потенциального разрушения, который несли в себе смартфоны. Такую же ошибку допустил генеральный директор Garmin Мин Као. В интервью Forbes летом 2003 г. он пренебрежительно отозвался о мобильных телефонах как о бизнесе, который он предпочел бы обойти стороной [9] Hesseldahl, A. (2012). ‘How Garmin Failed to See the iPhone Threat.’ All Things D : http://allthingsd.com/20120612/howgarmin-failed-to-see-the-iphone-threat/ . . Однако по мере того, как смартфоны становились все совершеннее, Garmin пришлось адаптировать свою бизнес-модель. Есть доля иронии в том, что сегодня Garmin создает приложения для iPhone и Android.

Преимущества занимаемого положения могут быстро обернуться недостатками, а руководители успешных компаний рискуют уподобиться тем, кто отрицает изменение климата. То есть они могут замечать изменения, происходящие в мире бизнеса, но при этом отрицают их актуальность для компании. Такое поведение сложнее всего переломить именно тогда, когда все хорошо и нет поводов для беспокойства. Ведь в большинстве успешных крупных компаний основное внимание уделяется высокодоходным продуктам, которые пользуются спросом.

Но большие прибыли, успех и связанная с ним завышенная самооценка могут заслонить собой реальность. Кроме того, в публичных компаниях руководители дополнительно испытывают давление акционеров и должны соответствовать их ожиданиям краткосрочной прибыли.

Бывший генеральный директор Nokia отмечает, что зрелые компании могут меняться только либо при наличии харизматичного лидера, либо при наступлении кризиса. При всем уважении мы позволим себе не согласиться с таким мнением. Зачастую к тому времени, когда наступает кризис или появляется харизматичный лидер, предпринимать что-то уже слишком поздно. Зато мы согласимся с Шумпетером, утверждавшим, что даже в процессе созидательного разрушения у компаний, которые при других обстоятельствах погибли бы, всегда есть шанс пережить шторм и продолжить работать « энергично и эффективно » [10] Шумпетер Й. Теория экономического развития: Капитализм, социализм и демократия. – М.: Эксмо, 2007. . Иными словами, гибель не является неизбежной. Компании, способные реагировать на изменения, могут выжить и продолжить процветать.

Однако для того, чтобы выжить и процветать, зрелым компаниям необходимо четко понимать, с какими проблемами они сталкиваются. Исторически сложилось, что при подготовке управленческих кадров основное внимание всегда уделялось стратегии как методу поиска долгосрочных конкурентных преимуществ. Как только такое преимущество найдено, задачей менеджеров становится его защита посредством надлежащего финансового управления и эффективной операционной деятельности. В то же время современное управленческое мышление признает, что идея стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества является ошибочной. Компании должны уметь быстро использовать имеющиеся конкурентные преимущества и находить новые [11] Макграт Р. Конец конкурентного преимущества. – М.: Бином, 2014. .

Для этого им нужны подходящие управленческие механизмы. Очевидно, что советовать зрелым компаниям вести себя как стартапы – нелепо.

Большинство известных компаний, с которыми мы работаем, отмечают, что от них не стоит ждать поведения стартапа, поскольку их деятельность связана с ведением успешного и прибыльного бизнеса. Стартапы же, в отличие от них, могут позволить себе сосредоточиться на одной идее, не имея такого груза ответственности. Это извечная проблема, с которой постоянно сталкиваются зрелые компании: как эффективно использовать существующие возможности для обеспечения текущей жизнеспособности, уделяя при этом достаточное внимание поиску новых возможностей для обеспечения жизнеспособности будущей [12] March, J.G. (1991). ‘Exploration and Exploitation in Organizational Learning.’ Organization Science, 2 (1) , 71–87. .

Важно понимать, что, даже когда предприниматели становятся знатоками своего дела, стартапы все равно часто терпят неудачу. По статистике, девять из десяти стартапов не доживают до трех лет [13] Marmer, M., Herrmann, B.L., Dogrultan, E. & Berman, R. ‘Startup Genome Report.’ https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf . . Среди успешных предпринимателей более чем у 90 % реально достигнутый успех в бизнесе отличается от их первоначальных планов [14] Bhide, A.V. (2000). The Origin and Evolution of New Businesses . Oxford: Oxford University Press. . Большинство основателей редко добиваются цели в самом начале и вынуждены повторять попытки и менять курс на пути к успеху [15] Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. – М.: Эксмо, 2011. . Собственно, концепция бережливого стартапа и родилась в связи с необходимостью положить конец столь частым неудачам. Всем очевидно, что быть стартапом не означает иметь яркий офис с расклеенными кругом стикерами, разбросанными подушками и теннисным столом. Суть предпринимательства – управление. И то же самое можно сказать про инновации!

Стив Бланк, автор одной из величайших управленческих идей XXI века, определил поиск и реализацию как ключевые различия между стартапами и крупными компаниями [16] Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. – М.: Альпина Паблишер, 2018. 616 с. . Стартап – это временная организация, целью которой является поиск устойчивой и прибыльной бизнес-модели. В то же время, зрелая компания в основном реализует существующую бизнес-модель, которая удовлетворяет текущие потребности известных сегментов рынка. Это различие служит полезной метафорой для стартапов, позволяющей им понять, в какой точке пути они находятся. А для того, чтобы зрелые компании могли успешно внедрять инновации, им необходимо придумать, как осуществлять поиск одновременно с реализацией . Корпоративные инновации – это война, которая ведется на два фронта.

Фактически крупным компаниям необходимо перестать думать и действовать так, как будто они являются монолитными организациями с одной-единственной бизнес-моделью, и начать применять к своей деятельности экосистемный подход. Каждая современная компания должна представлять собой сбалансированное сочетание существующих продуктов, пользующихся высоким спросом, и новых продуктов, для которых ведется поиск прибыльной бизнес-модели. Управление таким инновационным портфелем требует применения правильных управленческих инструментов в зависимости от того, на каком этапе инновационного пути находятся новые продукты.