Эстер Гонс - Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

3) трансформирует идеи в успешные продукты с прибыльными бизнес-моделями.

Это означает, что организации должны быть выстроены таким образом, чтобы развивать и извлекать выгоду из интуитивной прозорливости. Цель этой книги – сформулировать принципы, на основе которых можно управлять столь сложным процессом. Мы глубоко убеждены, что принципы имеют большее значение, чем тактические приемы . В конечном счете каждая организация сама решает, как адаптировать и применять их к своему бизнесу, стратегическим целям и текущей ситуации. Вот эти пять принципов построения корпоративной инновационной экосистемы.

Мы считаем, что инновации обязательно должны быть согласованы с общими стратегическими целями компании. Это особенно важно при последующем переходе инновационных проектов в основной продуктовый портфель. Подобно венчурным инвесторам с их инвестиционными тезисами, определяющими типы стартапов и рынков для инвестирования [26] Wilson, F. (2009). ‘Thematic vs Thesis Driven Investing.’ AVC : http://avc.com/2009/11/thematic-vs-thesis-driven-investing/ . , каждая крупная компания должна иметь свой инновационный тезис, который четко определяет ее взгляд на будущее и формулирует стратегические цели инновационной деятельности. Например, компания по разработке программного обеспечения считает, что будущее принадлежит беспилотным автомобилям, и хочет выйти на этот рынок как можно раньше. В ее инновационном тезисе речь будет идти о намерении инвестировать в идеи, связанные именно с таким будущим (т. е. в программные продукты для беспилотных транспортных средств). В результате инновационный тезис устанавливает границы для инновационных проектов компании. В дополнение к этой тщательно обдуманной стратегии компании следует использовать свой инновационный процесс в качестве источника формирования эмерджентной (спонтанной) стратегии, которая чутко реагирует на изменения рынка.

Для воплощения своего инновационного тезиса и достижения стратегических целей компания должна сформировать портфель, включив в него товары и услуги, охватывающие весь спектр инноваций, т. е. профильные, смежные и трансформационные инновации . В портфель должны входить как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В него можно также включить подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. В результате компания сформирует сбалансированный портфель, в рамках которого можно управлять различными бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.

Для того чтобы воплотить в жизнь тезис и управлять своим продуктовым портфелем, компании нужна концептуальная модель инновационного процесса в целом, от поиска идей до реализации готовых решений. Есть несколько примеров подобных моделей, например концепция, предложенная в книге Эша Маурья «Управляя бережливым стартапом» (Running Lean) [27] Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works . Sebastopol: O’Reilly. , или модель инвестиционной готовности (Investment Readiness), разработанная Стивом Бланком [28] Blank, S. (2013). ‘It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level.’ Steve Blank : https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/ . . В свое время Тендайи, соавтор этой книги, вместе с командой из компании Pearson участвовал в разработке модели бережливого жизненного цикла продукта (Lean Product Lifecycle), которая впоследствии была отмечена премией Innovation Award как лучшая модель управления инновациями [29] Viki, T., Strong, C. & Kresojevic, S. (2017). The Lean Product Lifecycle: A playbook for developing innovative and profitable new products . London: Pearson. . Все эти подходы можно обобщить в три простых этапа инновационного процесса: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей . Также компания может периодически актуализировать бизнес-модели своих существующих продуктов посредством обновления идей . Наличие четкой модели инновационного процесса обеспечивает унифицированный подход: все знают, на каком этапе развития находится тот или иной продукт или бизнес-модель, что, в свою очередь, помогает компании принимать инвестиционные решения и управлять процессом разработки продуктов.

Теперь, когда компания определилась с моделью инновационного процесса, ей необходимо убедиться, что она использует надлежащие методы инвестирования и показатели для оценки эффективности. Традиционные методы учета хорошо подходят для основных продуктов, но для управления инновациями требуются иные инструменты. Мы рекомендуем компаниям использовать поэтапные инвестиции, исходя из стадии жизненного цикла инновационных продуктов. Этот подход основан на концепции «Манибол для стартапов» [30] Стратегия эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов для достижения поставленных целей. Слово Moneyball заимствовано из бейсбола и означает объективную оценку игрока, основанную на изучении его качеств и статистических показателей за несколько лет. – Прим. пер. , предложенной Дэйвом Макклюром [31] McClure, D. (2010). ‘MoneyBall for Startups: Invest Before Product/Market Fit, Double-Down After.’ Master of 500 Hats : http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html . . Кроме того, мы советуем отслеживать инновационные KPI (ключевые показатели эффективности) трех типов:

● Отчетные KPI ориентированы на команды разработчиков: идеи, которые они генерируют, проводимые эксперименты и их результаты (например, процент протестированных и подтвержденных гипотез).

● Управленческие KPI направлены на то, чтобы помочь компании принимать обоснованные инвестиционные решения на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса (например, насколько близки команды к достижению соответствия продукта рынку).