Роман Матвеев - Обучение на результат

Понимаю, что для управленцев такой результат обучения совершенно недостаточен. Только важно понимать, что без процесса нет и результата. Обучение – это составляющая какая-либо функции. Поэтому и результат у него может быть только промежуточным.

Объясню по-другому. Вот вы делаете шаг с целью дойти до места назначения. А туда вам надо добраться, чтобы выкопать клад. Но вы никогда не достигните этой цели, если будете думать только о самом кладе. Сначала нужно спланировать весь маршрут до него. Затем – позаботиться о выполнении целого ряда других задач. Вам понадобятся вещи, провиант и оборудование, без которых нельзя будет пройти путь и выкопать клад. И вот вы пускаетесь в путь. Каждый ваш шаг будет приближать вас к цели.

С обучением тоже самое. Оно может сделать вас ближе к цели, но не может привести к ней. Результат обучения – это не деньги и даже не качественно выполненная работа. Результат обучение – это то, насколько быстро ваш персонал пройдет необходимую подготовку и будет готов к последующему руководству им. Обучение облегчает и ускоряет руководство сотрудниками. А само путешествие – это уже руководство сотрудниками, когда вы делаете так, что они идут по намеченному пути, то есть применяют полученную информацию в ежедневной работе.

Именно об этом должны думать управленцы в момент, когда планируют деятельность своего подразделения. Управленцу нужно фокусировать свое внимание то на цели своей деятельности, то на процессе ее достижения. Этим обеспечивается независимость целей от случая. Они становятся управляемыми.

При этом важно понимать, что конечный результат, ради которого все затеяно, это его цель. Управленец сам отвечает за ее достижение. Поэтому неправильно будет оценивать все процессы сквозь призму этого результата. Каждый отдельный процесс будет обеспечивать определенные промежуточные результаты. Обучение, например, отвечает за квалификацию сотрудников, когда они обучены всем необходимым технологиям достижения конечной цели. Промежуточный результат управления – соблюдение исполнителями этих стандартов работ. В итоге такая последовательность должна приводить к достижению цели. Если план выполнен, а цель не достигнута, значит нужно корректировать план.

Тренер может стать тем самым помощником, с кем будет эффективней пройти путь к цели, чем если бы управленец отправился туда в одиночку. Тренеру можно делегировать часть задач по повышению квалификации персонала, чтобы высвободить максимум времени на последующие руководство им.

Не менее важно и то, что обучение заметно упрощает управление персоналом. Конечно, можно просто ставить всем задачи, контролировать, а потом еще и раздавать люлей тем, кто не выполняет поручений и личные KPI. Рано, но скорее позже, уцелевшие члены вашего коллектива найдут правильный путь выполнения работ. Только сил и нервов на такое руководство может уйти немерено, а интересующий вас результат все равно не гарантирован.

Чтобы разница между результатом обучения и результатом управления стала более очевидной, давайте подробнее распишем процесс взаимодействия с новым сотрудником от момента его трудоустройства до выхода на требуемую производительность труда. Чтобы сотрудник выполнял свои должностные обязанности на требуемом уровне эффективности необходимо пройти несколько последовательных этапов.

Первом делом вам необходим стандарт деятельности. Нужно описать все бизнес-процессы, которые должны регулярно выполняться, чтобы обеспечить требуемый бизнес-результат. Если у вас в организации не принято регламентировать стандартные рабочие процедуры, то это не значит, что вы должны наплевать на них. Если вы действительно считаете себя менеджером, то обязаны создать правила и алгоритмы для исполнителей. К этой работе можно привлекать корпоративного тренера. Он может помочь организовать и провести мероприятие по выработке стандарта, а также оформить его должным образом.

Когда стандарт работ создан, то нужно обучить ему персонал. Этот процесс может быть достаточно длительным. Нужно ознакомить сотрудников с требованиями к их работе и дать возможность попробовать применить на практике. Принципиально важно проконтролировать процесс соблюдения новых для них правил и алгоритмов, скорректировав ошибки. В итоге нужно добиться правильного выполнения стандарта, чтобы быть уверенным, что он освоен сотрудниками. Именно к этому этапу чаще всего и привлекают тренера, что экономит массу времени и сил руководителя.

На последнем шаге наступает очередь добиться того, чтобы все специалисты вашего подразделения следовали стандарту в своей ежедневной работе. Эту задачу вы никак не имеете право делегировать корпоративному тренеру.

Такая модель управления подходит для операционного управления исполнителями. Если вы руководитель линейного уровня, то есть у вас в подчинении находятся специалисты, то эта модель как раз для вас. Отобразим ее в псевдо математической формулой. Я называю ее «Стандарт х 3» (рисунок №7).

Рисунок №7: Псевдо математическая формула обучения

Стандарт есть х Стандартом владеют х Стандарт соблюдают. Если один из этапов выпадает, то результата фактически не будет. Или он будет достигаться не регулярно путем титанических усилий, а порой это будет происходить просто по счастливому стечению обстоятельств.

К этим моментам мы еще неоднократно вернемся в последующих главах, чтобы разобраться в них лучше. Сейчас нам принципиально важно понять разницу между результатами обучения и руководства, чтобы потом не говорить, что результат обучения невозможно померить. Если вы измеряете его в квалификации сотрудников, прошедших учебные программы, то проблема перестает быть нерешаемой. Квалификацию можно и нужно измерять.

Обучение и развитие руководителей имеет свои особенности. Если вы управленец среднего звена (функциональный) и у вас в подчинении находятся руководители линейного уровня, то формула операционного управления остается для вас актуальной. Можно сказать, что одна из ваших задач заключается в том, чтобы помочь команде менеджеров добиться соблюдения стандартов в своих подразделениях. Для этого не нужно изобретать велосипед. Достаточно описать технологию управления исполнителями, передать ее линейным менеджерам в процессе обучения и добиться следования ей.

По-другому обстоят дела у ТОП-менеджеров. Они занимаются не операционным и проектным управлением. Их задача – сделать так, чтобы функциональные руководители сами создавали и совершенствовали бизнес-процессы таким образом, чтобы достигались цели компании. Для этого они создают стратегию и следят за ее воплощением.