Пол Эйкерс - Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру

Прочитав книгу «Метод Toyota» , я сделал для себя вывод, насколько радикальной на самом деле является идея «непрерывного улучшения». Теперь я понимаю, что потери энергии, выброшенные на ветер деньги, потраченные впустую ресурсы и время постоянно тянут нас назад.

Если вы думаете, что ваша жизнь или ваш бизнес вполне хорошо идут, вы заблуждаетесь. Компания Toyota ежегодно реализует миллионы рацпредложений своих сотрудников по всему миру, при этом они уже более 50 лет руководствуются принципами бережливого мышления. Как говорит мой хороший друг и последователь Лин-психологии Джефф Каас, «потери – как гравитация: они тянут вас назад семь дней в неделю и 24 часа в сутки. И если вы не найдёте способ это преодолеть, то проиграете!

Следующие недели для меня были похожи на посвящение в новую религию – это было погружение в новый способ мышления. После того как я познакомился с результатами сокращения потерь и с концепцией непрерывного совершенствования, мне была представлена идея «под заказ», то есть идея изготовления продукта по индивидуальному заказу.

Для современного американца эта концепция абсолютно чужда, поскольку с прошлого столетия наша культура полностью перешла на экономику, которая опирается на массовое производство. Мы живём в эпоху, девизами которой могут служить фразы: «Чем больше, тем лучше», «Унификация всего!» или «Если что-то хорошо, то этого нужно как можно больше». Разве не так?

И компания FastCap не стала исключением. Наш цех был ориентирован на массовое производство, глобальное мышление, что абсолютно противоречит идее «под заказ».

В нашей компании FastCap мы производили большие партии продукции независимо от того, какое количество заказов получали, потому что верили, что так мы экономим время и деньги. В итоге выяснилось, что, выполняя огромный объём работ, мы производили и горы отходов, поскольку ориентировались на модель массового производства.

Например, мы выпускали лазерный нивелир Laserjamb партиями по 100 штук. По нашим расчётам, на производство одного Laserjamb мы тратили около 45 минут. Таким образом, на партию в 100 штук уходило около 75 рабочих часов от начала и до конца. Мы считали, что, производя их партиями по 100 штук, мы экономим время и при этом гарантируем их постоянное наличие на складе, в случае если поступит заказ на них. Когда Брэд и Джон предложили нам выпускать этот инструмент по одному и только тогда, когда на него поступит заказ, я подумал, что они оба сошли с ума. По-моему, я ответил им тогда: «Нет, так не пойдёт!»

На нашем предприятии мы создали необходимые площади для того, чтобы производить свою продукцию. При изготовлении инструментов партиями по 100 штук нам требовалось место для размещения всей партии на каждом этапе производства. Для начала нам нужно было достаточное количество верстаков, чтобы разместить на них все нивелиры Laserjamb одновременно. Кроме того, нам необходимо было как-то транспортировать нивелиры из одной части фабрики в другую.

Производство крупными партиями требовало больших площадей, оборудования, персонала и денег. Но я считал, что это неизбежное зло, которое гарантирует эффективность. Производство партиями по 100 штук казалось мне наиболее резонным. Безропотно подчинившись рекомендациям Брэда и Джона, мы стали производить нивелиры Laserjamb по одному. На мой взгляд опытного производителя, этот процесс должен был стать слишком утомительным и трудоёмким, а потому неэффективным. Я очень хотел утереть носы этим так называемым экспертам, доказав им бесполезность всей этой затеи. Я подшучивал над ними; во всяком случае, тогда мне так казалось.

Первую неделю они провели, разбивая цеха на небольшие секции П-образной формы. Моя компания выглядела так, как будто по ней пронёсся смерч, а я сам стал его жертвой. Вы же помните, как я гордился своей прекрасной компанией и своими производственными талантами?

Было довольно унизительно наблюдать за тем, как эти двое безусых юнца полностью переделывают всё в моей компании, демонтируют самые важные компоненты. Это воспринималось так, как если бы кто-то мне сказал: «Пол, твой ребёнок уродлив. Мы его у тебя забираем». Несправедливо по отношению к моей «молодой и дерзкой» компании!

Как вы думаете, что произошло дальше? Мои глаза как будто открылись под магией бережливого мышления.

Работая под заказ, мы производили каждый нивелир Laserjamb от начала и до конца, причём делал это один человек, который во время сборки сам всё контролировал. Такой процесс производства «за один раз» позволял нам сразу же обнаруживать ошибки, если они возникали: возможно, отверстие было немного смещено от центра или ручка была неверно прикручена. Какова бы ни была ошибка, мы могли сразу же её обнаружить в процессе производства конкретного нивелира Laserjamb, а не тогда, когда вся партия в 100 штук уже готова. Устранить неполадку в одном нивелире Laserjamb – это пустяк. А вот сделать то же самое для полностью готовой партии нивелиров – это настоящая катастрофа!

Подобные усовершенствования также помогают совершить переход на качественно иной уровень. Благодаря индивидуальному подходу мы не только получили возможность обращать больше внимания на процесс (и, как результат, свели ошибки к минимуму), но и сам процесс при этом пошёл более гладко. Заполнение бланка заказа, погрузка, доставка, оплата, оборот наличности – всё, что было связано с процессом выпуска, теперь стало намного проще.

Вместо того чтобы иметь на складе 100 нивелиров Laserjamb, которые нужно пересчитывать, хранить и т. д., у нас было в наличии ноль, поскольку мы производили каждый нивелир после получения заказа. Мы его изготавливали, упаковывали, доставляли и получали за это деньги. А это значит, что мы не тратили средства на производство чего-то, что ещё не было продано. У нас стало намного меньше запасов, лежащих мёртвым грузом на складе, и при этом мы тратили намного меньше рабочего времени.

Чтобы было нагляднее, всю эту готовую и пылящуюся на складе продукцию можно сравнить с листьями салата, увядающими с каждым часом.

Изготовление продукции под заказ упрощает и совершенствует и другие части производственного процесса. Так психология бережливости постепенно стала обретать смысл для меня, несмотря на свою кажущуюся алогичность.

Моё Лин-путешествие меня по-настоящему захватило. Это был волнующий процесс изменений. С каждым новым предложением по улучшению я проходил от стадии неверия и сомнений к смиренному приятию – чтобы в конце собственными глазами убедиться, к полному своему удивлению, насколько более простым, эффективным и менее затратным получается результат.