Любовь Гринберг - Как улучшить сервис в своей компании. 50 проверенных опытом инструментов

За вовлеченность персонала в первую очередь несет ответственность руководитель. От того, как он построит свою работу с подчиненными, какую создаст атмосферу и выберет стиль общения, будет зависеть вовлеченность каждого сотрудника. Хорошие руководители не ограничиваются разговорами, а сами показывают пример своими действиями и поступками. Они много времени и сил уделяют вопросам взаимодействия с сотрудниками – от подбора и до регулярных встреч с командой, чтобы лучше понимать настроение и быть в курсе текущих дел.

Через несколько лет работы в этом самом банке подводили итоги ушедшего года на конференции. Меня как руководителя по качеству одного из регионов пригласили выступить с презентацией. Приехали руководители розничных подразделений и заместитель правления банка по розничному бизнесу.

Для меня это был первый опыт выступления на конференции такого масштаба, поэтому я сильно волновалась и переживала. Очень хотелось, чтобы важность моей темы о качестве обслуживания не затерялась среди потока цифр и финансовых показателей, которые в бизнесе стоят на первом месте.

Спикеры выступали один за другим, доклады сменялись кофе-брейками. Подходила моя очередь, и чем ближе, тем сильнее нарастало мое волнение. Я вышла на улицу вдохнуть глоток свежего весеннего воздуха в надежде немного успокоиться. На обратном пути я случайно столкнулась с заместителем правления банка. До этого я видела его только в корпоративном журнале и читала его статьи в известных СМИ. Та же улыбка, тот же взгляд, но теперь он был обращен ко мне лично:

– Здравствуйте, Любовь!

– Добрый день. – Я растерялась от такого персонального приветствия и только это тихонько произнесла в ответ.

– Вы наш новый региональный менеджер по качеству, мне говорили про вас, – продолжил он, глядя мне в глаза. – Я считаю вашу работу над качеством очень важной для нас и жду вашего выступления. А еще мы очень в вас верим, ведь на этих позициях у нас работают особенные люди.

Я была шокирована таким признанием. Его слова придали мне сил и зарядили какой-то невероятной энергией. Возможно, благодаря этому я блестяще выступила. А та встреча стала для меня мощнейшей мотивацией в дальнейшей работе.

Сильная корпоративная культура создает благоприятную атмосферу в коллективе, которая определяет настрой сотрудников: я пришел в эту компанию, и мне небезразлично, что будет с ней завтра, я могу прогнозировать в этой компании свою карьеру, мне понятны правила, по которым живет эта организация.

Чтобы сотрудникам было комфортно и они чувствовали себя частью этой среды, должны быть сформированы четкие правила и ценности. Именно они и позволяют представлять и свое будущее, и будущее компании.

Если вы решили стать лидерами в своей сфере благодаря высокому качеству обслуживания, ваша корпоративная культура должна соответствовать выбранной стратегии – показывать, что самое ценное для вас – это клиент. Каждый сотрудник должен знать, что ему важно быть открытым для клиента, удовлетворять его ожидания и помогать решить проблему, с которой человек пришел. Но будьте внимательны, когда убеждаете словами персонал и рассказываете, как действовать. Люди принимают те ценности и нормы, которые видят в поступках своих руководителей и коллег.

Улыбка, приветливость, знание своего дела, желание помочь – кажется, не так много и нужно, чтобы делать свою работу хорошо. Но в повседневной работе каждый день возникают вопросы:

1. Как остаться доброжелательным, когда объясняешь клиенту, что невозможно выполнить то, о чем он просит.

2. Как не выйти из себя и удержаться от лишних комментариев, когда видишь ошибку и понимаешь, что тебя подвели. Причем неважно – коллеги или программа, поскольку все равно именно тебе сейчас нужно отвечать перед клиентом и исправлять ситуацию.

3. Как в желании пойти навстречу клиенту или коллеге не нарушить процедуру или, наоборот, как понять, когда можно сделать исключение из правил, но при этом не подвести коллег, которые следующие в связке?

Ответы на эти вопросы можно получить из опыта, но для этого понадобится проработать не один год. Однако можно этот путь пройти быстрее. Это происходит, когда все члены организации постоянно обмениваются знаниями друг с другом, открыты для общения и в диалоге приходят к единому пониманию целей.

Сотрудники практически в любой компании делятся на два лагеря – первые работают непосредственно с клиентами, а вторые обслуживают тех, кто работает с клиентами, но сами с ними не сталкиваются. Это отдел кадров, бухгалтерия, отдел маркетинга, IT, отдел проектов и другие. В большинстве организаций последние считают, что от них требуется только выполнять свою работу хорошо, то есть в рамках процедур или по регламенту. Поэтому они и не задумываются, насколько их работа влияет на качество работы коллеги, например, из другого отдела или на качество продукта, услуг клиентам компании. Хотя напрямую они с ними не взаимодействуют.

Существует такое определение, хотя и новое для нашей страны, как внутренний клиент. Это сотрудник компании со своими потребностями, целями и желаниями. Внутренним он является для руководства, сотрудников других подразделений и своих коллег.

Секрет заключается в том, что внутренние клиенты должны получать такое же отличное качество обслуживания, как и внешние. Важно, чтобы ВСЕ в компании руководствовались этим принципом внутреннего ДНК-сервиса. Только тогда сотрудник, который непосредственно обслуживает клиентов, будет чувствовать за собой крепкий тыл и стараться улучшить сервис для своих внешних клиентов.

Каждый сотрудник видит предмет со своей стороны, и у каждого есть своя зона ответственности. Но принцип внутреннего ДНК-сервиса помогает сотрудникам разных отделов думать и слышать друг друга, стараться предугадывать последствия принимаемых действий и обсуждать свои решения с теми, на кого они могут повлиять.

Наверняка вам приходилось слышать от своих подчиненных: «Да чем они там занимаются в отделе проектов? Нормальный продукт придумать не могут…», «Да за что только платят этому отделу подбора, недобор сотрудников 30%…», «А почему у IT-подразделения своя кофемашина? Они что, особенные, что ли…», «Ох уж эта бухгалтерия, никогда не рассчитывают вовремя…»