Юлия Крушинская - Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

– Совокупность людей, объединенных исторически обусловленными формами совместной жизни и деятельности.

– Круг людей, объединенных общностью положения, происхождения, интересов.

– Добровольно, постоянно действующее объединение людей для какой-н. цели.

– Та или иная среда людей, компания.

– В дворянской среде: узкий круг избранных людей.

– Совместное пребывание с кем-н.

То есть, однозначного понимания что есть сообщество нет и не было и значит нам самим нужно определить, что есть сообщество в нашем конкретном случае.

Сообщество – это идентичность, язык и этно-экономические отношения. Внутрикорпоративные сообщества показывают это за счет культуры принадлежности к компании, корпоративного сленга, конкретных бизнес-условий существования (рынок, отрасль, жизненный цикл). Очевидно, что все внутрикорпоративные формальные или не очень сообщества обязательно есть в любой компании и они вполне реальны. Но главный вопрос – «Какой от них толк?» (в русском языке «толк» – это про результат).

Важно отметить, что трансформация смысла «общины», от личной ответственности за среду для всех, сейчас свелась к функции – так мне должно быть удобнее. Эта логика перестает работать, и мы начинаем возвращаться к ортодоксальному состоянию общего, нужного для всех и создаваемого каждым.

Люди называли общинной ту часть, которая лежала за порогом их дома, и не являлась их личным владением. Но она необходима для естественного поддержания домашнего хозяйства. (нужда, не желание)

Коммуна – наследие СССР. Цепь производства ОБЩЕСТВЕННЫХ благ; объединение по 1 признаку (НАШ/НЕ НАШ).

«Общее» – тонкая материя и хорошо чувствует манипуляции. И это первый вывод – если хотите сообщество, то будьте честными и искренними, эмоциональными и дружественными, спрашивайте и договаривайтесь постоянно, то есть непрерывно. Такой подход требует внутренней зрелости человека, претендующего на влияние в сообществе, и личной жизненной необходимости так действовать.

3. Основной критерий возможности существования сообществ внутри компании отнюдь не доверие. В нашем исследовании выиграла ДОГОВОРОСПОСОБНОСТЬ. Это существенно важно, потому что это способность, и, если ее нет, то усилия тщетны. Вторая способность – это принимать СОЗАВИСИМОСТЬ не как ограничение, а как возможность (позитивная созависимость). Здесь очень тонкий момент про сотруднические технологии. Сколько мы с вами сходу назовем технологий сотрудничества? Получилось ли найти в вашем опыте хотя бы пять сразу? Трудно перейти от внутренней конкуренции и борьбы «за кресло» к открытому сотрудничеству и это, конечно, про период жизненного цикла компании и отрасли, и рынка, и собственника, и ТОПов, и культуры компании, и ее окружения, и представленности поколений в сотрудниках компании, и нас с вами лично. Вывод – сообщества, как элемент корпоративных активов, требуют осмысления и тщательного изучения всех вышеперечисленных факторов, и только потом постановки задач. Мода просто говорить, что и у нас в компании сейчас сообществ «завались» очень вредна.

Следующий существенный момент нашего исследования – это четко знать «Кто хочет, чтобы сообщество (или сообщества) в компании были?». Наш опыт показывает, что номенклатурные желания, грубо заменить слово «подразделение» на «сообщество», вызывают у людей существенное сопротивление и высокий уровень деструктивных действий. Попросту народ начинает вести партизанское сопротивление. Практически все известные нам позитивные практики (мы исследуем их более пяти лет) были инициативой «снизу», поддержанные и обласканные. Причем инициативы очень часто не бизнес-направленности (группы по интересам).

Важный вопрос – «В чем смысл сообществ?». Ответ у нас получился очень простой – в том, что они есть и существуют сами по себе. В том, что они всегда были и это не ново. В том, что они образуются за счет РАЗНОСТИ наших знаний, опыта, мотивов, действий, эмоций, чувств, намерений, смыслов.

Ф. Хайек в 1937 году в статье «Экономика и знания»

«…центральным вопросом всех общественных наук:

как комбинация фрагментов знаний, существующих

в различных умах, может привести к результатам?»

Такая «разность потенциалов» создается и существует сама и наш практический вопрос: «Что мы хотим от нее для нашей компании?». Поэтому внутрикорпоративные инициативы с сообществами так сложны и требуют проектного подхода – небольшого и легкого проекта. Недорогого по времени, людям и деньгам, чтобы понять, время пришло или еще рано?

Ответ на вопрос «Откуда берутся сообщества?» тоже весьма прост с первого взгляда. Они берутся из энергии отдельных людей, инициаторов и лидеров, поддерживаются энергией других людей и вроде бы все. Так просто и так сложно. Сообщества способны вырабатывать новую энергию и поддерживать ей так необходимый «круговорот».

Опять возвращаюсь к опыту наших наблюдений позитивных практик компаний, где эксперименты с сообществами довольно просто поддерживаются и живут в проектах, а не в департаментных инициативах. Объясняют коллеги это тем, что в сообществах главное – это ЭНЕРГИЯ людей, необходимое и достаточное условие для существования сообществ и существенно проще ее поддерживать в локальных и отдельных инициативах.

Энергия творчества людей сейчас попала в фокус внимания и родила целый набор гуманитарных менеджментов. Предлагаем вам к ним внимательнее присмотреться и использовать в своей работе.

4. Следующий важный фактор в сообществе – это фактор ИДЕНТИЧНОСТИ, позволяющий понять «Кто мы?» По нашим наблюдениям это не очень простая задачка. Попробуйте задать этот вопрос неожиданно разным людям в своей компании и попросите быстро ответить первое, что им придет на ум. Мы каждый раз от этого максимально простого и очень полезного упражнения получаем настолько неожиданные результаты, что поражаемся мудрости коллективного разума, который выводит итоге на действительный ответ.

При изучении мы получили разные варианты визуализаций ответа на вопрос «Кто мы?». Их, как минимум, четыре варианта. А какой у вас? Как вы видите свою компанию?

5. Вернемся к упомянутому в начале статьи (рисунок 1) опыту компании Ernst&Young, описания локальных групп и сообществ внутри компаний. Эта визуализация мне кажется вполне актуальной и для российских компаний.