Юлия Крушинская - Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

Виды корпоративных сообществ

По данным всероссийского исследования KM Index (Индекс управления знаниями), проведенного в 2014 году ассоциацией специалистов и экспертов в области менеджмента знаний в России КМ Альянс в сотрудничестве с «Малакут HR – исследования и решения», самым востребованным КМ-инструментом для решения ключевых задач компаний-респондентов в области Knowledge management оказались «Сообщества практик», которые использовались респондентами бенчмаркинга на всех этапах работы со знаниями (Рисунок. 1).

ГОСТ Р 53894—2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом. При этом в п. 2.13 и 2.75 выделены 2 типа сообществ: сообщества по интересам (communities of interests, CоI) и сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice, СоР), которые могут отличаться областью охвата участников и степенью формализации, но имеют сходные задачи – распространять неявные знания, способствовать обучению, выделить, зафиксировать и сохранить «хорошие практики».

Рисунок 1.Использование КМ-инструментов на каждом из этапов работы со знаниями

Вместе с тем, подробное изучение российского опыта организации корпоративных сообществ показывает существование целого спектра форм организации людей, распространяющих знания внутри компаний (Рис. 2), от курируемых HR-подразделениями CoI и корпоративных соцсетей, стихийно возникающих «самообучающихся» СоР, до высокоструктурированных внутренних экспертных сообществ, функционирующих при финансовой и организационной поддержке компании, имеющих формализованные стратегии развития, систематически измеряющих результат своей деятельности, задачи которых выходят далеко за рамки формализации корпоративных практик.

Рисунок 2. Виды корпоративных сообществ.

Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия. Наличие сети воспринимается сотрудниками как часть корпоративной культуры, как свидетельство заинтересованности компании в людях, как возможность высказаться и быть услышанным. И хотя в корпоративных сетях существуют группы по интересам – от музыки и футбола до цветоводства и воспитания детей, большая часть общения сотрудников касается рабочих вопросов. По данным исследований McKinsey Global Institute, корректно организованная соцсеть может увеличить производительность труда сотрудников до 20% благодаря сокращению времени адаптации и обучения, быстрому поиску и сбору информации, прямому контакту с нужными людьми.

CoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость. Иногда возникают спонтанно, например, для повышения уровня неявных знаний в процессе работы над сложной задачей или проектом, и снижают активность деятельности либо распадаются после его завершения при отсутствии активного лидера-эксперта-модератора. Однако, большинство СоР существуют в течение длительного времени, систематически развивают корпоративные знания, в той или иной степени поддерживаются руководством копании, проходят определенные этапы жизненного цикла, осознанно используют инструменты менеджмента знаний и активно влияют на эффективность бизнес-процессов. Являясь центрами компетенций в определенных профессиональных областях, подобные «развивающие сообщества» со временем становятся частью процессов адаптации, частично берут на себя функцию обучения и развития, способствуют вовлечению сотрудников в управление. Яркие истории создания «развивающих» СоР представлены в статьях Алексея Сидорина – компания «КРОК» и Ольги Богомоловой – Аэропорт Домодедово.

По мере накопления сообществом профессиональной экспертизы растет необходимость в его формализации для обеспечения создания значительной добавленной стоимости, подлежащей измерению. Наличие согласованной стратегии, модели управления, процедуры отбора участников сообщества, плана работ, конкретных KPI его деятельности – отличительная черта «результативных» СоР, которые часто называют «внутренними экспертными сообществами» (ВЭС). Как правило, ключевая цель ВЭС – достижение для компании результата путем объединения и комбинации имеющихся экспертных знаний и создания принципиально нового знания – нового продукта или услуги, процесса или технологии, ноу-хау или инновации, а затем превращения их в действия – внедрение, охрана, продажа и т. д. С ключевыми принципами работы «результативного» СоР, трижды отмеченного международной премией в области менеджмента знаний МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprise), можно познакомиться в материале Максима Гросула – ПАО «Лукойл».

Попытки систематизации возможных метрик, которые используются в российских компаниях для оценки эффективности деятельности разных видов сообществ представлены в Таблице 1. Если ваша компания использует при работе с сообществами метрики, не вошедшие в представленную таблицу, будем признательны за дополнения и комментарии.

Таблица 1.Измерение результатов деятельности сообществ

Фокус внимания – результативные сообщества

«Истории успеха» СоР и общие описания принципов их работы довольно подробно описаны в зарубежной литературе по Knowledge management. Однако методология создания результативных ВЭС, вопросы формирования стратегии и планов работы, управления вовлеченностью экспертов, развития их личного творческого потенциала, закрепления инновационного поведения на сегодняшний день проработаны недостаточно.

Активно взаимодействуя и изучая опыт внутри- и вне- корпоративных экспертных сообществ через проекты «Лидеры российских экспертных сообществ» (Олег Лавров) и «Community Hub» (Юлия Крушинская) , одной из своих первоочередных задач ассоциация КМ Альянс видит в том, чтобы предложить концептуальную модель формирования результативного ВЭС и сформировать минимальный набор КМ-инструментов, позволяющих реализовать ее на практике с управляемымрезультатом. Рабочий вариант модели представлен в Таблице 2.