Юлия Крушинская - Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

Сам принцип этой схемы отражает локальную суть любого бизнеса (ограничения отрасли, рынка…) и некоторую линейность.

Ось «локальное и глобальное», конечно же, фигура речи – это про размер компании и ее влияние (рыночное, отраслевое, продуктовое, инновационное…). Но движение по этой оси сверху вниз не сильно изменяют сущность и структуру внутрикорпоративного объединения людей.

Ось «сплоченность» требует вашего определения – что есть сплоченность в вашем понимании? И принципиально важно решить, что на «фронте» этого понятия сейчас у вас. Сам факт сплоченности в ощущении людей и их поведении? Поощрение и признание выгодных действий для сплочения? Результат и т.д.? Постановка на эту ось подразделений, проектов, сообществ делает возможным получить интересные идеи для обсуждений и инициатив.

Ось «явное-неявное» – нечастый способ измерений. Имеет отношение к объектам, рождаемым творческой человеческой деятельностью: идеи, знания, опыт, отношения. Степень их выраженности, понятности, структурности, формализованности имеет ключевой смысл и активно используется в менеджменте знаний и сообществ. Все элементы, расположенные по этой оси, представляют собой такой «трансформатор человеческих взаимодействий» внутри компании и с внешним миром. И основная мысль моей статьи: если вы коллективно создали свою «картинку настоящего» и видите, понимаете, обсуждаете, измеряете, изменяете, то у вас есть разделяемое знание о реальных, описанных самими участниками, объединениях людей, их свойствах и возможностях, задачах и ограничениях. Попробуйте.

Все бизнес-задачи организации можно свести к одной – получение рыночного результата коллективной деятельности людей и технологий, выраженной в продукте, услуге, сервисе. Производственным и ИТ-технологиям нами уделяется достаточно внимания: пора так же скрупулезно изучить «корпоративную таксономию коллективных отношений». Наш опыт показывает, что во всех компаниях потенциал роста в этом месте существенный. Всегда и у всех есть интеллектуальный потенциал и обычно он недо… идентифицирован, изучен, учтен, используем и не превращен в актив. В наведении порядка в этой области корпоративной деятельности мы видим актуальные наши с вами задачи. Сам по себе человеческий капитал важен. И не менее важен создаваемый им интеллектуальный актив для структуры баланса и капитализации компании. Нужно научиться его упаковывать, ставить на баланс и продавать.

Двигаясь от неявного к явному, по оси «схемы» мы встречаем сущность «рабочая команда». Вероятно, автор перевода не стал вникать в суть сложности получения такого объединения, как команда, и поэтому предлагаю использовать термин «рабочая группа». Такое объединение людей происходит не по интересам, а под функциональную задачу. Задачи обычно с высокой степенью неопределенности и возможностью творческого участия. Задача такой группы – создать в ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ (языке, шаблонах, способах объяснений и презентаций) некий прототип предложения для коллективного обсуждения или использования. Рабочие группы обычно немногочисленны и локальны, обладают высокой степенью входной или быстро достигаемой сплоченностью, способны решать задачи исключительно локального уровня и потому требуют подключения коллективного разума для создания решений организационного масштаба. Существуют такие группы как в офф-, так и в онлайн. Эффективность их зависит от персональных навыков участников и не требует высоких лидерских и управленческих качеств от возглавляющего группу. Результат – это драфт документа или решения для более расширенного обсуждения или готовое локальное решение. Такие группы самодостаточны и, как правило, не нуждаются во внешнем внимании и управлении. Они являются отличным тренажером для внутрикорпоративных лидеров.

Как может из рабочей группы родиться сообщество практиков? Только путем регулярной деятельности рабочей группы и спросом на результаты их работы у коллег. Результаты обычно важны для двух типов заинтересантов: разбирающихся в теме вопросов рабочей группы и не разбирающихся, но зависимых от результатов ее деятельности. Качество производимых решений само по себе вызывает интерес у коллег и возникает достаточная «сила тяги»: поделиться опытом, получить отклик и уважение коллег за свой личный вклад и привлечь новых участников. Здесь важно заметить эти движения и поддержать инициативу, подкинуть новые или большие задачи, определить групповые критерии принадлежности, выявить идентификаторы объединения, предложить публично выступить и на короткий период спланировать работу. Необходимо найти способ создать условия для локального сообщества практиков на ранних стадиях, дать возможность заниматься деятельностью в рабочее время и не пытаться сразу вменить им это в обязанность. Как правило, в таких ситуациях не требуется участие менеджмента высокого уровня. Результаты деятельности такого сообщества практиков весьма разнообразны и лежат в пределах формализации актуальных знаний и практик (оформить для использования), создания реестров и баз, шаблонов и внутренних стандартов, обучения и наставничества, новых решений старых задач, обмена знаниями и опытом на горизонтальном уровне.

Как только деятельность сообщества практиков (сообществ) становится заметной и начинает оказывать влияние на деятельность более чем одного подразделения, то появляется необходимость давать обратную связь об этой деятельности и производить оценку его влияния. Такая деятельность не может быть спонтанной и разовой: так невыгодно и часто в этом периоде невнимательные или недоинформированные управленцы буквально губят всю инициативу, обесценивая уже довольно существенные усилия самостоятельных людей. Здесь хочу отметить: если вы не развиваете инициативу, но решили создать сообщества практиков административным путем, то опыт российских компаний показывает, что можно использовать включение в должностные инструкции деятельность в структурных сообществах при жесткой производственной культуре в компании.

Сообщество практиков выдает в пользование уже отшлифованные практики, которые при использовании заинтересованными способны стать лучшими. Таким образом, переход от сообщества практиков в сообщество владельцев и пользователей лучших практик происходит через коллективное пользование результатами деятельности сообществ практиков. Это требует корпоративных шаблонов упаковки практик, регулярных презентаций, регулярных корпоративных событий (обмена) и подключения менеджмента высшего уровня (по направлению практик). Масштабирование лучших практик напрямую зависит от количества людей их обсуждавших и применявших, единого способа корпоративной упаковки. Поддержка топ-менеджментом сообщества лучших практик обязательна, возможность представлять лучшие практики компаниям отрасли или рынка необходима. Что на этом этапе происходит? Возникает структурное знание, но снижается сплоченность участников за счет расширения и сегментации взаимодействий людей по направлениям лучших практик. На этом этапе преимущество отдается оффлайн событиям и могут быть применены локальные и простые ИТ-решения для формирования шаблонов, реестров, баз, презентаций, списков и т. д.